基本定义

◆  建立完整、严密的产品版本管理体系，所有用户使用的软件是一个版本系列的

◆  除需求的基础调研等特殊情况外，开发人员不在现场开发和修改程序

◆ 用户的软件改进需求是通过有规律的版本正常升级来实现的

◆工程项目的实施和后期技术维护服务不是开发人员来完成，而是由经过一定培训的技术服务人员来完成

◆ 产品商品化、服务商品化、销售商品化三位一体构成了商品化软件的基本价值链

基本问题

◆ 工程项目实施的初期，软件修改响应没有项目化模式快速：

　－  提炼需求、抽象归纳与功能合成的时间耗费

　－整体监控与分工修改关联功能的时间耗费

　－在原始需求基础上追求更加灵活的实现方式增大了难度产生了时间耗费

　－ 测试的时间耗费

◆ 须在对商品化模式充分认可的基础上与客户进行双向沟通

◆ 通常的沟通结果可能是变通的处理

◆ 特殊业务需求的满足存在一定困难

基本策略

◆ 商品化研发模式不代表一成不变：

　－客户的原始需求始终是应用软件进步的动力，我们不仅不反对，相反非常鼓励我们的客户积极提出有价值的需求与我们共同探讨

　－在统一的版本推进策略下，按规程有计划地修改辅以专用版本、专用部件

◆ 配合服务标准化，才能体现最大价值，向产业化方向发展：

　－ 购买应用软件本质上是购买服务

　－服务成本的节约才是最大的节约

　－软件商品化是服务标准化的基础

　－技术体系设置中间层，对服务进行高强度的管理

基本分析

◆对 HIS 软件工程项目实施模式的认识是国内众多 HIS 公司的误区， 认为 HIS 软件无法做到商品化，可能存在以下难点：

　－对新工程项目实施的通常做法是直接对源代码进行二次修改，甚至是完全重新开发

　－对新工程项目实施通常是以包括开发人员在内的项目小组的形式来保障工程，从而可能带来较高的施工成本与较长的工程实施周期

　－如果项目小组人员能力与规范管理存在问题，可能导致同一地区、同一类型、同一规模的工程，不同项目小组或人员的施工效果大相径庭

　－由于无法有效进行知识积累与规范化引导，工程项目实施与技术服务人员培养周期漫长，可能导致为每家客户提供的服务不标准，而服务的不标准又导致整个服务体系管理的不规范，陷于恶性循环

◆对 HIS 软件服务模式的认识也是国内众多 HIS 公司的误区，通常由 HIS 公司对客户提供非本地化的直接服务的做法，可能存在以下难点：

　－无法有效维持医院信息系统的长线建设

　－服务响应不及时

　－长期成本高

　－不利于对当地既有客户资源的挖掘

　－与用户联系不紧密，不利于与用户一起提升应用水平

　－HIS 公司即使有本地化合作伙伴，但其由于没有介入用户的技术管理，实际执行难度大，始终不专业

◆由于项目化研发模式是一种工程模式，可能存在以下难点：

　－产品线规划可能不系统、不科学

　－如果没有完备的组织和人员保证，在完全客户需求导向的研发模式下，将可能导致有限的 研发力量疲于应付各式各样的无尽的个性化修改要求

　－核心开发人员精力分散

　－版本管理混乱，整体升级困难，甚至每个客户一个版本，风险可想而知

　－对人员个体信赖非常高，风险可想而知

◆可能很难应付医疗卫生体制改革大环境不断变化的要求，比如，面对医保的挑战时。 医保已经是业内公认的 HIS 系统 7 大挑战之一：

　－医院作为医疗信息的提供者，其地位由主动变为被动，简单医患关系转换为医 - 患 - 保 - 银的多边关系，及时提供合法、合格、保证医院利益的病人结算报表成为医院获得医保支付的唯一手段

　－在项目化模式下，随着用户总量的不断增加与用户区域的不断扩大，将可能陷入新的挑战而无法自拔

我们认为商品化模式比较完整、圆满地解答了上述疑问。