花海当时，犹待秋收冬藏
文/周昌勤
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《今日中联》：重庆区卫已经进入第3个年头了，这三年的经营理念是什么？在经营中发挥了怎样的作用？
周昌勤：没有具体的经营理念，只有具体的定位：主要是立足区卫事业部，面向重庆市场，最大程度提高市场占有率，推动区卫产品（ZLCHS）的成熟应用，打造示范，坚守重庆大本营。这个定位是2012年经营会议上提出，在区卫重庆成立当日宣讲出来的。
三年以来，我们依靠比国内其他友商解决方案更接近应用刚需的有利条件，做实做深了基础应用这一块市场。在重庆区域取得了绝对占有率的市场优势，同时也具备了基层医疗机构大集中一体化应用示范的基础条件。总体来说，区卫事业部产品研发方向符合市场需求，切合了用户现实需要。同时在市场需求方面，我们及时应变，特别针对务虚层面迎合了部分客户的其他需要。牢牢坚持自己的区域定位和产品特性，不受其他看似美好的项目影响，是这三年重要的经营策略，也正是因此，我们集中了优势，组织积聚了一批专注的力量。从无到有，从弱渐强，保持了比较稳定健康的发展态势。
《今日中联》：这几年重庆区卫的业务重点和区域也有不断的变化和调整，目前的经营发展情况是怎样的？
周昌勤：严格来说市场覆盖区域没有变化，业务重点也是渐渐形成。尽管区卫重庆在成立之初就提出了具体的经营定位策略，但面向复杂的客户需求和环境变化，确实也难以抓住重点。区卫重庆业务重点的形成是从摸爬滚打中求解出来的。部门成立之初，我们中标全重庆市“社区卫生信息系统”。按照常规的做法，只要跟着卫生局走，全面部署到重庆各区县，随着客户应用需求的提高，自然就可以持续发展。第一年我们就是这样走过来的，一方面在产品上满足市局组织的专家需求，另一方面我们重点打造几个区县的示范。对内抓人才队伍建设，对外积极推动除市局合同要求之外的客户应用需求。所幸当年医保接口更换给区卫重庆带来一笔不菲的收益。
第二年，社区卫生项目开始在全市推广，但由于受制于市卫生局各种条件的限制，各区县与市局之间在需求上存在的差异，客观上说推广工作并不顺利。着眼经济利益，市场上我们开始两条腿走路，一是通过市局项目合理布控，提高区县占有率，给未来收益创造条件；二是深度挖掘重点客户需求，刺激客户现实需要，引导客户往纵深业务发展。我们成功推动部分区县独立采购区域电子病历，成功推动村医系统在部分区县的应用。内部管理方面，我们开始注重成本控制，在项目部提出“大集中成本控制模式”，并且在合川、垫江的应用实施中得到了验证；在服务部我们开始推行主动服务策略，特别针对区卫客户、HIS重点客户，实行主动巡访，数据安全诊断，季度运行报告通报等贴心服务。服务部探索了一套针对大集中ZLCHS客户的服务方式和服务运维季度报告制，得到了客户的认可和好评。
真正开始面临困境的是第三年，由于全国卫生与计划生育机构的合并，我们的“社区合同”全面搁置，且难以持续。各区县因合并所涉人事关系的变动，区卫市场一派萧条。早在13年底我们就开始预判未来形势，也做好了充分的准备。但市场的严酷来临时，甚至比预判更加残忍。这一年我们可能的优势正在受到其他商家的侵害，多个区县公卫软件被别人替换，新的市场又停滞不前。从13财年开始我们的员工就达到50人，到现在为止依然是50人。员工收入的增加与市场总体收入之间的比例失衡是我们需要重点解决的难题。因而我们必须要做到的是提高效率。
14财年，我们第一需要的放下曾经一度的“马上就要”心理定势，以空杯心态面向市场，站在跟竞争对手同一起跑线，比拼实力。我们的在销售上的策略是圈定重点客户，严跟死守，一个都不放过；主动放弃过度竞争的区县，积蓄力量，好钢用在刀刃上。对成本机构实行效率优先的策略，不浪费每一个员工的投入。同时针对未来做重点投入。对创收客户，我们做好实施服务示范，对潜在客户，我们主动参与规划，主动与市卫生信息中心合作，投入人力资源做销售积累。没有任何偶然的欣喜反倒是接连不断的坏消息，14财年我们抛开所有已经过弃的优势重新回到自己的真实能力上面。14财年，目前的经营指标看，我们在成本不断增加的情况下，还保持盈利水平，这个结局或许不满或许遗憾，但我们脚步坚实，闪动眼光一直朝前。
《今日中联》：过程当中有没有遇到难题？或者是经历了重大事件？面对这些难题或事件，重庆区卫做出了怎样的应对？
周昌勤：凡是度过的就不是难题，我们很朴素，没有重大事件会落在凡人的肩上。就算应对生存这件小事，我们的应对措施也只有一套，做事做事，边做边看，边看边学，学完又做，直到我们做不动。
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《今日中联》：从刚成立到现在，重庆区卫的经营团队已经成长起来，他们是如何成长和形成的战斗力的？核心经营团队在现在的经营管理中发挥了什么作用？
周昌勤：从根本上来说我们还没有形成团队。我们还没有提练出一套行之有效的管理手段和经营思路，“经营团队”的工作方法和协同都还在磨合之中。可喜的是各部门负责人这几年的确变化巨大。
蔡伟能够从普通的销售人员锻炼成为直接承担经营指标的管理型人才，确实是逼出来的。三年以来，不光自己要保持签单的热情，还要协调支持销售部其他人员的工作。ZLHIS市场的压力基本上是他独立承担。如果说外部市场的严苛要求销售人员随时保持市场的敏锐和及时的应对变化，蔡伟早在三年以前就具备这样的能力。在区卫重庆，蔡伟还必须要有三头六臂来援助其他销售人员的短处。一切跟经营数字相关的小数点，每一个数目都是蔡伟的心血。
而刘晶的热情永远是我们团队中的榜样。从组建项目部到项目部员工能力建设，刘晶都是一直伴随员工的成长而成熟。他亲自参与并完善的“大集中实施成本控制模式”已经融会贯通在每一个在建项目中，也成为区卫重庆重要的实施模型，参与了其他渠道的交流，也得到了各个渠道的认可。不但如此，刘晶关注整体经营，投入大量精力协助与市卫生计生委、市卫生信息中心的联系。
无论如何，李俊在管理服务部员工的过程中都想沿用原重庆公司那一套。但环境总是逼着他去改变，面对新客户新需求，李俊也总能有巧思应对。“走出去，主动服务”，是他提出来的，改善客户关系的“服务过维报告制度”，内部核算与管理……李俊总是不断开动自己的头脑。无中生有大概是陈福科的在区卫重庆的创造的一个范例——技术部的成立就三匹人马。随时面临解散的一个部门，陈福科抓持续培训，抓技术支持，数据安全三个要点。硬是将技术部对项目部和服务部的支撑作用发挥出来。一线的员工没有一天不给技术部打电话寻求支持，区卫事业部对重庆区卫的技术要求，技术部都是重要的纽带。
不仅如此，面向市场的接口研发，无一不是技术部挺身而出。我们都在成长，我们都在前线付出心血，但我们的员工也会经历各种各样的低谷，面对生活员工也会有压抑和忧伤……谁在安抚员工受困的心境，谁在给前线输送粮草？看似弱女子，其实真汉子的菩提姐，承担了大量看似不起眼的后勤工作。从行政助理、财务协助到员工关怀，都是她一手操持。如果说区卫重庆的员个个都还满血贲张，那么补血的鸡汤全部都是菩提姐围炉烹熬。
区卫重庆不断建造自己发展经营的大厦，经营团队成员就是周遭的支柱与圈层的围梁，员工就是添砖加瓦的材料，他们各自发挥自己的作用，又在进程中互相关照，正是这样，我们才可以持续修建区卫重庆这座永不封顶的大厦。
《今日中联》：和成立重庆区卫之前比较，你现在工作情况、职责有哪些变化？你怎么看待这种变化？
周昌勤：回顾以前的工作，我就是一个简单的自由人，把自己的事做好，看数字就是自己的成绩，也想不到其他更多。区卫重庆走到今天，除了感谢所有的员工这三年来的付出之外，区卫经营团队的成员是我这几年做事的特别依靠。我不是一个什么事都亲力亲为的人，很多事别人比我做得更好。如果说我是区卫重庆的负责人，那么区卫经营团队的每一位成员都是我的化身。
前两年我的重心是销售，主要解决吃饭。因此我会直接签单，面向市场开拓客户。第三年，我开始将工作重心放在人才的培养上面。我过去、现在、未来总是在环境变化中被变与求变中形成的，也是面对中联发展的责任心，承担员工生活幸福的责任心来规范自己的过程中形成的。因为我自己无法承担50多个人的销售指标，我就把更能干的蔡伟请来，让他发挥自己的特长；因为我做不到如何高效实施项目，我便发现刘晶具备这方面的奇才，同样李俊可以做贴心的客户服务，陈福科、谢菩提都有比我强的能力。
这样我变成一位善于发现别人优点的人，也变成了一位主动信任别人的人。同样，我认为团队的作用只有结合在一起才能发挥最大的优势。于是我开始学习如何让团队之间更加协调一致，做一个矛盾的调停人，发挥中间人的作用。
三年以来，区卫重庆还能努力向前发展，还在为公司创造价值，这些成就，除了中联体系发挥的作用外，前前后后50多名员工在重庆区卫付出的劳动，是我以此为傲的一件大事。面对员工的发展，面对日渐优秀的每一个人，从以前的只管好自己，到所思所想、所作所为，都要围系一群人来思考，这就是自己最大的变化。三年以来，员工的绩奖公开透明，经营数据透明，员工晋升渠道通畅……我知道自己做不到让每一位员工满意，但我追求工作能力与薪酬的相对公正，我希望自己努力为员工精神幸福和物质幸福做一点实事。或许这些都还不够，当区卫重庆更加成熟那一天，我希望自己第一个被替换下来，让更优秀的人把区卫重庆发展得更好。
《今日中联》：你对重庆区卫的未来怎么设想的？
周昌勤：未来是战略方面的事，中联总公司，区卫事业部有更专业的研究。区卫重庆的未来，还是那道诗，希望《今日中联》喜欢：
我，悄然的转身，
不是离开时，
落寞的响动，
甚至凄绝哀惋的背影。
空余落红，略略感伤……
我华丽般转过来，
请你望向我——
春天已然绽放，
花海当时，犹待秋收冬藏。
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