这些年，我做医院信息化的故事
文/广东东莞塘厦医院信息科主任 郭扬帆
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我一直在思考一个问题，HIS工程很锻炼一个人，你要么是一条龙要么是一条虫；传统的师傅带徒弟式的传帮带，都是经验式的管理和传承；我思考良久的HIS项目实施新模式的主要内容就是成立“项目管理办公室（简称：PMO）”。
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初入HIS
我在97年香港回归之后南下广东打工，第一份工作在JL公司，入职考试科目是Windows95 + Novell网 NetWareV3.12，计100分；FoxBASE数据库，计100分。记得当时我考了123分，其中FoxBASE考了81分，名列第3名。
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经过短期培训之后，面临到软件部当程序员还是到工程部做项目，后来公司老总ZJ说，“郭扬帆是外地的，就到下面做工程去吧，反正都是在外打工。”从此以后，我的人生轨迹就进入了HIS工程项目实施，其实按当时我的数据库考试成绩应该进软件部的，JL公司当时的HIS软件都是用FoxBASE开发的。现在回想起来，幸亏当时进入了工程部，不然到现在可能还是一个默默无闻的程序员。
第一次下工地
在JL公司做HIS项目工程，我们都称之为“下工地”。我的第一个HIS项目是阳江市人民医院，三甲，院内还有一所卫校。第一次被人称为工程师，感觉脸红，很小的时候就说长大了要当工程师、科学家之类，一不小心就当上了，觉得名不副实。
作为HIS工程师新兵，都是“师傅带徒弟”模式，刚开始就像一个白痴一样，师傅说什么就做什么，其实很多东西自己都不太懂。如果你运气好的话，遇到一个脾气好性格好的师傅，他可能会认真耐心细心地教你。如果运气不好，师傅脾气大耐心不够，学不到东西不说，试用期能不能过都还未知。以前考核试用期能否过关很简单，就是能独立实施一个项目，再加上师傅的评价。
“师傅带徒弟”是最传统的方式，现在很多HIS公司培养工程人员仍采用这种方式，只不过入职培训时间更长一些，考评做得更规范一些。公司没有专门的培训讲义，用户操作说明书和数据字典说明书就是工程人员常备的重要资料，即便这么重要资料也不完整，软件功能在不断更新，但这两份资料很难同步更新并下发到工程人员手中。另外，如何去实施一个HIS项目及医院常规科室设置、医学常用术语、医院常规流程这些重要内容很多公司都没有讲。所以我们以前做工程都要看悟性，初入行的新丁要多看、多问、多思、多动手，不然下到工地，两眼抓瞎，不知道自己该做什么，先做什么后做什么。直到现在，我都未发现一家HIS公司有完整的HIS工程项目实施文档，这也是国内HIS项目实施成功率不高的一个重要原因。
话说回阳江市人民医院的项目，在这个项目过程中，我主要负责培训和初始基础数据编码，先是Windows操作培训，然后是五笔打字培训，最后是HIS软件培训。培训和编码工作对于一个新丁来说十分重要，它是熟习一家医院和熟习公司产品的重要阶段，也是与医护人员建立友谊的时期，为以后软件上线打好基础。编码工作虽然枯燥和繁重，但编码的过程中，你会深入了解软件产品每个基础代码表之间的关系及每个字段真正的含义。当然，当你熟练掌握之后，还是要教会医院系统管理员和相关科室代码维护人员去录入余下的编码，特别是收费代码表、药品代码表等大表的编码工作。
如何与科室沟通，如何收集需求、整理需求，向公司提交需求及验证修改后的软件，很多公司做得不太好，没有规范的模板和规范的流通渠道，ZL公司在这方面做得还不错。2000年前，由于HIS项目都比较小，医院需求还不太多，工程人员一般直通软件部，甚至直通某个程序员来提交需求，沟通的方式以打电话为主，以前没有QQ、MSN、甚至邮件都很少用，主要是医院都没有外网提供上网，上网费用也十分昂贵，16元/小时，网速还超慢，公司程序都是靠硬盘来传送。2000年以后，很多公司成立技术支持中心或客户服务中心来承接各医院的需求收集、验证和修改方案确定。已有基本的需求单据格式和流程管理，工程项目之间的矛盾也逐步转移到技术支持中心。
第一次当师傅
我独立实施的第一个HIS项目是湛江农垦中心医院，只是一个门诊收费系统，谭工当时还没有过去做信息科长。那时JL公司业务相当好，没有工程人员实施，我在阳江呆了三个月就被紧急抽到湛江，所幸这个项目比较成功，只用了一个半月就完成了。那时我只能算一个初级的工程师，真正成长是在惠州市中心医院，遇到了我最好的师傅，他传授了我很多工程实施技巧和做人做事的心得，系统上线时三天两夜不睡觉，每天接科室上百个电话，每当想起那段峥嵘岁月，总抑制不住内心的激动。后来我们二人同时做三家医院HIS项目，都完成得非常好。现在我们分别在其中两家医院做信息中心主任，也得益于医院对我们的认可。这些都是题外话了。
我真正做师傅，是做汕尾的HIS项目，汕尾市最大的三家医院都是使用JL的软件，合同签定的时间都差不多，最多的时候我一个人带了5个试用人员奔走在三家医院之间。在那时我学会了放手，也是迫不得已，重点培训医院系统管理员和新员工，给大量的工作让他们自己去做，我只管指导和纠错。公司没有培训资料，我也没有受过专门的培训训练，就是手把手地教会他们，虽然效率较低，效果不好，但还是收获了同事、医院之间的感情。
我当时就在想，如果公司有一套完整的培训方案，也不至于培养一个好的工程人员需要花费1到2年的时间。很多师傅带徒弟的过程中怕麻烦，碰到一些笨徒弟半天讲不清就直接自己动手去做，最后导致的结果就是徒弟没有带来出，自己也累得半死。带徒弟的方法在于启迪和容许犯错，一切在不影响数据丢失和医院正常业务运行的情况下，都可以让徒弟尝试去做。师傅也需要有勇气承担徒弟失误操作下引发的后果，记得在海丰彭湃纪念医院，一位试用期同事在对主服务器杀毒过程中，将服务器整死了，重启后又将SQL数据库整崩了，当时是国庆我正在深圳玩，被医院派车紧急接回，从当天上午一直到第二天上午，我不眠不休也没有吃一口饭，终于将数据库修复，没有丢失一点数据，并正常启用，然后倒头就睡。该同事是我同学，经历此事后，对他以后做工程有很大的警示作用。
另有一件事也是发生在海丰彭湃纪念医院，具体情况已记得不是很清楚，当时我正在潮阳大峰医院指导系统上线，海丰彭湃纪念医院的住院数据库突然崩了，汕尾当时没有留下工程师，我也来不及赶过去，但在之前医院正准备换新版本的住院系统，所有的培训工作和旧数据转移方案都制定好了，只是没有时间正式启用。基于信息科与我之间无比的信任关系，我决定由医院自己启用新系统，因为2000年的时候，住院还是手写病历，信息科指导收费处将病人的住院基本资料全部录入新系统，并将押金单也录入新系统，以前医嘱已执行的不管，未执行的全部在新系统中录入，竟平稳地过渡新系统之中。三天后我回到医院，恢复旧数据库，将在院病人按财务分类汇总费用清单，然后插入到新数据库之中，新系统病人可以正常办理出院结算了。之所以印象较深，也是因为那天我到医院正好过生日，信息科与我共同度过了一个难忘的生日晚宴，我为他们的成长而高兴，也为拥有这些朋友而高兴。
做工程经理
大约是2000年中，我师傅离开JL公司到医院工作，推荐我接任粤东的区域工程经理之位，当时ZJ老总还不信任我的能力，因为当年做工程很少回公司，相互交流不多，公司也没有更好的人选，我就勉为其难的走马上任了，粤东区域当时近百家客户医院，一半在东莞，约40多家，东莞基本95%的医院都是JL公司客户。2000年前，JL公司在国内赫赫有名，签单很容易，结果就导致工程能力不足，交付差客户意见大，我当时只有十几个兄弟，做近百家医院的工程和售后服务。那两年，几乎每天都在12点之后睡觉，头发也是在那两年变得“聪明绝顶”。我很想努力改变工程实施现状，以应对医院无穷无尽的需求和工程人员成长过慢，但最终每天在到处救火中度过，也非一己之力可以改变整个公司的工程实施现象。
那时工程人员实行按单总金额提成，并与回款挂勾，工程人员负责验收和回款。基本上每个工程人员都是单兵做战，技术好、能忽悠的工程人员做项目就快，最高的每月可以拿到上万元工资。技术能力差，沟通能力差，每个月只能拿几百块钱的基本工资。还有一些工程人员被医院要求换人退回来，结局更惨，一般都自动辞职，HIS项目的压力大可见一般。
我一直在思考一个问题，HIS工程很锻炼一个人，你要么是一条龙要么是一条虫，但工程人员的培养周期的确太长了。主要原因就是公司没有提供标准化的项目管理，模板、流程、知识要点都没有或很少很零散。传统的师傅带徒弟式的传帮带，都是经验式的管理和传承，某个或几个资深工程人员离职，同时带走了公司多年的经验，不能成为公司的财富而保存和流传。这是每家HIS公司的损失，也是整个HIS行业的损失。
多年来，我一直在思考并试图解决这个问题，现在终于摸到一些门径，后面会有讲述。
与中联合作
与中联合作是很偶然的，我在03年进入东莞市塘厦医院，正式由乙方转为甲方，负责全院的信息化项目建设，这是我当年的客户之一，也是我亲自实施和验收的医院。东北分公司的汪建华与JL同事认识，一次闲聊中提到我院项目，然后公司就安排周海全过来我院交流演示。当时看中中联最重要的一点就是中联工程项目实施规范文档。这是我在JL公司想做而没有做到的东西。
塘厦医院项目是中联当时最大的项目之一，几乎涵盖了中联当时所有的产品，公司和医院的高层都十分重视，项目组成员也人强马壮，实事上该项目也是我实施所有HIS项目中最成功的一个案例。但项目中也存在不少缺陷，检验系统当时就差点成了滑铁卢，后来公司将整个检验研发团队派到医院，并且由赵元礼坐镇设计，算是度过难关。
很多公司都有将研发团队安排到客户现场开发和实施的经历，但也存在较多缺陷，主要有以下几点：1、医院对某产品意见已很大，现场工程人员已无力按正常流程解决，公司抽研发人员救场已是无奈之举；2、该产品一定处于初始应用阶段，不成熟不稳定达不到医院要求；3、医院有不良舆论，医院主管领导和信息科压力很大；4、公司压力也大，急于先做出符合该产品使用科室的功能界面；5、工期压力紧，研发团队很难做出全局规划，底层数据结构构建没有太多时间考虑，设计难免缺陷很多，造成事后更改困难；6、医院个性化问题，可能迷失研发人员的思路。7、没有专职测试人员，软件质量很难保证。
我认为，公司尽可能少使用研发团队下到医院现场即做开发又做实施。但以下几种情况是可行的：1、前期需求调研和软件原型开发；2、后期Beta测试；3、没有明确工期要求，允许研发团队自主安排。如果一家公司经常将研发团队派到客户现场，证明他们的产品是不完善、不稳定、扩展性不强，后期维护工作量一定很大。
HIS项目实施新模式
近年来，与很多公司老总、中层干部接触，他们说得最多的就是“能不能介绍几个人给我”，“现在年轻人真是不行，说不得，骂不得，还要哄着他干活”，“眼高手低，自命不凡，志大才疏”。我是70年代初期出生的，与我同时代的现在基本上都是中层干部或分公司经理，公司老总级一般是60年代的人，80后现在已是公司的主力队员了，做为中国第一代独生子女，在吃苦耐劳、乐于奉献、忍辱负重等优良品质方面差得较多。但我们不能总是埋怨一个时代的人，每个时代都有不同的经历和特点，苛求他们像你一样，是给自己找不痛快，正确地引导和规范化培训是用人之道。
过往师傅带徒弟模式，徒弟都是十分虚心好学地，态度端正、做事认真、不懂就问，惟恐做不好受师傅指责或连累师傅。现在时代变了，人的价值观变了，为人处事的方法变了，公司必须改变以制度管人而不是以人情管人。“铁打的营盘流水的兵”，HIS公司的营盘在哪里？HIS工程项目管理的营盘在哪里？以下是我思索已久的HIS项目管理新模式。
HIS项目实施新模式的主要内容就是成立“项目管理办公室（简称：PMO）”，PMO有几个重要职能：
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理顺每个较大项目的客户需求、重要流程、重点关注、工作包分解，制定实施计划、里程碑事件、关键节点、考核标准。
即改变原来单兵作战为团队作战，此过程在于将合同内容分解成一个个工作包，责任到人，特别是前期基础代表初始化工作，医院管理流程与软件的契合度，医院重点关注功能等较大面的摸底和理顺工作。
这是PMO最主要的任务，第1点实施更多地是验证模板的合适性，不断完善模板的格式和内容，以达到简单、有效、标准化实施的目的。PMO要不断下发和培训模板使用方法，务必使每一个工程人员都能够通过学习模板，指引他快速完成项目。例如可以在模板中明确规定每个工程人员到医院后，第一步做什么，怎么做，什么时候去做好，与什么人打交道，公司可以提供什么，需要医院怎么配合和提交什么东西等。
取消技术支持中心，并入项目管理办公室，将客户需求收集、验证工作前移，医院需求主要集中在两个阶段，一是软件培训阶段，此时需求主要是客户原来的操作习惯或旧系统未解决的问题，若该院没有旧系统，这个阶段需求就会少很多。二是系统上线之后，是需求的爆发期，时间大约一周左右。过了这两个阶段，都以零星需求居多，驻场工程人员都可以完成。
PMO在医院现场主要集中在几点关键点出现，进场之初，上线之初和上线后系统稳定一周左右时间。PMO通过多人多层次与医院紧密合作，可以极大幅度减少单个工程师与医院沟通不足，力量不足。PMO每次现场之后都必须制定下一个阶段的工作计划和工作任务，由驻场工程师负责执行。驻场工程师定期汇报，PMO派人在里程碑和关键节点处检查。
PMO经常与一线客户打交道，充分理解客户的需求在哪里，真实的目的是什么（往往很多需求流于表面，客户不善于表达或表达不清楚真实需求），不同需求之间的提炼、抽象，形成研发部最终的修改方案。PMO不只是对公司软件提供源源不断的生命力，对指导市场如何开展亦有重要意义，很多HIS公司的销售人员并不太懂医院和自己产品，其实我一直希望每家HIS公司的研发人员和销售人员都有HIS项目工程的经历，工程人员在HIS公司得不到重用，其实是公司的策略出现了问题。
现在很多公司研发人员——工程人员——销售人员，呈哑铃状，即重视研发和销售，不重视工程。我觉得应该变成仿锤状，所有想成为研发人员和销售人员都必须有工程经历，不然他们做不好研发和销售。话扯远了，总之，PMO成员是公司的精英成员，他们在技术、沟通能力、理解能力、管理能力、知识提炼和转化能力综合素质都是最高的，HIS工程项目的标准化实施主要靠他们制订和推动。
公司不要把PMO当成救火队，大项目实施团队，他们更多是指导、培训功能，是HIS项目规范化实施的制订者和践行者。同时PMO承担公司项目组合管理，优选项目，调配资源的功能，甄别每个项目的价值，对不符合公司利益和发展的客户提出测评报告，以保证公司每一个客户都符合公司的长远发展目标。
PMO大小之分，总公司的PMO重点在制订模板、流程及各种规范和知识管理，分公司PMO重点在执行上述内容，同时负责收集、整理、提交、验证、培训、再收集上述内容。
总体来讲，成立PMO短时间可能会影响HIS项目的进度，但从长期来看，绝对是HIS公司生存的核心竞争能力，很明显：规范化实施极大地提高了HIS软件的交付能力；淡化了工程人员个体水平的要求，他们只需按制定的计划和内容执行即可；公司的知识得以传承，培养一个工程人员的成本和周期极大缩短，同时可以源源不断地向研发和销售输送人才；普通工程人员的流失对公司影响很小；工程质量会明显提高；客户满意度会明显提高；公司软件质量会逐渐提高；公司内耗会逐渐减少；公司盈利能力会大大增强；公司口碑逐渐形成。
目前，国内已有HIS公司在尝试这种项目实施模式。