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胡言涛语→做更多的事和做更好的事

做更多的事和做更好的事

 

无论是对内或是对外的宣讲，我们都会说中联公司是一个做事情的公司，而做同一件事情，由于不同的思维模式和做事的方式，其过程和结果差别是很大的。我们应该怎么去做事情呢？
 
在以前，由于我们面临的环境等，我们只需要相对简单地把一些小事情做好即可，而更大的事情我们也基本采用简单的方式，凭个人的经验和感觉来做，在这样的情况下，稍微大点的事情或复杂事情，我们很多时候就是虎头蛇尾，最后做失败或不了了之。
 
我们公司的骨干中，不乏有那种劳苦命的人，希望做事情并且做事情的动作也非常快，如果这样的情况出现在一线的业务部门，那么就会很快转化为实际的客户价值或经济效益，而如果是二线部门，其所做的事情和实际业务相对要远，和经营目标的关系也是间接的，如果做事不当，可能就没有太大的效果或者浪费了公司的资源。这对这点，前段时间我和公司的一个同事不断的谈论这个问题，希望其所做的事情不是要更多、更快，而是在达到一定水平和境界前，尽量少做事情而把每一件事情做好。
 
本期刊主题之一就是”勤“，而同样一个勤，你可以去勤奋的去做一些以前做过的、简单的、低价值的事情，而同样一个勤，你也可以在一个新的、难的事情中，把功夫和精力用够，通过一个个突破提升自己的素质。对于第一个勤我想人人都是理解的，而第二个勤则很多没有意识到或者不能做到，或许这就是所谓的劳心者治人的原理吧。
 
肯定，如果去做一件以前做过的事情，只要态度没有问题，我们一般都能做好，而作一件以前没有做过的、难度比较大的事情呢？我想我们公司多数人都不能有效的做好，抛开所谓的经验和能力外，我个人觉得是所谓的方法论问题。如下是IBM内部普遍采用了一套分为五个步骤的系统思考方法：
 
第一问题的界定和描述。从逻辑上讲，还没有搞清楚问题是什么就去思考、讨论解决方案是不能成立的事情。但现实中，这种情况在不少企业中却随处可见，经常是两个人辩论得不可开交，结果却发现双方对同一个词语含义的理解上存在着巨大的差异。其实，发现问题、清晰正确地描述问题，才是交流看法真正的起始点。否则只会引起不必要的歧义与混乱。
 
第二，找出问题的根本原因。当问题被清晰的界定后，至少要问三到五个为什么，才能追根溯源，找到原因背后的原因。当根本原因被呈现的时候，才有可能去着手解决。
 
第三，找出解决问题的若干可行性方案。在IBM，会议主持人往往鼓励大家畅所欲言，将所有可能的点子、想法尽量地呈现出来，最后进行归纳而后小结，形成若干套行动措施和方案。
 
第四，评估解决方案。针对形成的若干套解决方案，IBM会就企业的内外部资源、能力、时间等约束条件进行仔细的评估，从而将解决方案进行优先级排序，找到投资少、获益大、可行性高的最优和备选的方案。
 
第五，制定行动计划。针对已经选出的解决方案，要制定详细的行动计划，通常包括详细的任务描述、责任人、完成时间和过程中检查的时间节点，然后才进入计划的执行阶段。
 
我想，我们的骨干人员在接受到一个新的、难的事情的时候，如果能一次次去按照上述方式去实践，不断理解，不断完善肯定久而久之就是那么一回事儿，但是事实的情况是什么呢？是我们做事情的时候总是比较”贪“，总是想更快的、更简单的做更多的事情，这样在现实日益复杂的环境下，确实很多时候会劳而无功了。
 
对比上述IBM提出的5点，以前我们提出了做一个新的事情、难的事情的三个步骤：
 
第一，提出问题。个人或团队把这次事情中可能的方方面面的问题点罗列出来，然后自己或找他人来一块解答，在解答过程中可能提出新的问题。
 
第二，分析。对于我们即将要做的事情中一些比较复杂的问题或方面，采用表格方式去分析，让情况、环境和资源更加清晰和理性。
 
第三，指定执行计划。
 
而我们在具体做事情的时候，由于习惯或急的原因，往往就省掉了前边两步就开始做执行计划或者执行计划也没有就直接开始做一个个具体的事情。
 
对于我们公司的中层骨干来说，公司目前需要你们的能力不是再多一点哪个方面的知识或理论，虽然这些对于工作是非常重要的，但是如果大家在方法论或思维方式上不能提升和有效的进步，那么大家就很难做好一些新的、难的事情，肯定也就不能去带好一个团队。这点希望大家能共勉。