从信心满满到焦头烂额
 

       昨天参加了PP部门的工作情况审核，在整体分析部门计划完成得不太好的时候，PP说财年初部门刚成立的时候，他和部门其他人都是信心满满，有点爆棚的意思，但是几个月下来以后的局面确实有点焦头难额，这是为什么呢？
 

       这样的事情不仅仅是PP和PP的部门，我想我们大多数人都经历了这样的情况，在开始一个新事情的时候，大家信心百倍，充满激情和憧憬，慢慢随时间的推移，发现计划或规划中的事情一个个的都没有做好，组织中的人也没有想像的那么好甚至还有内部矛盾和冲突，事情多头绪多而资源少，由于业务不太好外部的评价也不好，所以就焦头烂额乃至一地鸡毛。
 

        为什么是这样呢？昨天我旁听这个会议的时候就在想这个问题，大致总结如下：

        1、贪大求全：我们在规划或计划工作的事情，一般都不会去进行可行性评估（成熟度很高的公司如IBM可能会做到这点，一般的小公司是不会做的），所以总是想在一个计划或一年内把想到的很多事情不管大小难易都塞进去，看到这样的计划，确实大家都会踌躇满志。而一般来说我们这样的公司的资源特别是人力资源都是有限的，如果我们目标提得过高，肯定最后就会陷入困境。

        2、全面铺开：在上述目标的基础上，我们一般做执行计划最容易想到的就是全面铺开，把计划中事情同时开工，好一点分次序开工，在这样的情况下，由于新部门新业务都需要去探索和规范，人员需要相互了解和磨合，同时铺开的事情可能就做不好或者仅仅做到表面。其实在新部门开初，一般情况下最好的做法就是集中所有资源去做一件事情，在得到保障的情况下可能会比较成功，给大家信心，也可以通过这个过程进行相互的了解和磨合，在有了基础的情况下逐渐展开就要好得多。

        3、用人识人：确实在我们这样的企业，用人和培养人是矛盾的事情，如果一直是用能干的人去做事情，很难培养出新人，而如果要把难的事情交给新人做，可能效果不好影响整体业绩。我们大多数所谓的领导是基层领导，而非大公司的高层领导，只要选对人后让合适的人去做合适的事情就好。基层领导带领的是基层员工，一般来说这些员工不是每个人都很强悍，也不是每个人都有很强的事业心，所以一般情况不能把一个比较复杂的事情简单交给其去做就不管了，如果你对对方有把握，且对目标、方法和过程有深入的交流，那么这样是可以的。而更多的情况下，应该是部门负责人把目标、方法和过程清晰以后和对方沟通以后让对方具体去实现，并且过程中要不断检查结果。PP好像一直有点那种想把部门中的每个人都培养成高度自觉、自发和自主的人，但是这样的人一般是可遇不可求的。

        4、做过的事情不一定简单：我们这几年从外部请人来成立和负责新的部门，一般业绩都不算非常好，其中原因有很多，有一个重要的原因是我们的思维问题，因为我们是一个低调的公司，一般把做过的事情都不会当成难事情且认为谁都可以这么做。但是，从实际看来，这些可能不是那么的简单。比如我们公司传统对于那种大规模重复的项目确实有一套方法论，在做这样的事情的时候，做探索，做示范，写规范，组织培训后再任务分配，估计我们公司时间久的骨干拿到这样的事情都会这么去做，效果也不错，而新进来的人对于这些未必掌握，从以前N项目组到现在的Y部门，都出现了在这样的事情上作了很久投入很多后发现做废了。所以，我们在这点上一定要转变思维，重视新部门初期的计划和工作方法，如果新部门的负责人是外部引入的，那么一般情况下就应该派一个公司资深的人当起副手或兼职，并且要对这样作用给予强调。

        5、监控：我们公司传统以来就是找到一个人去做一件事情，一般都给予非常高的权限和自主度，这是我们公司一个好的方式和传统，但是随公司业务发展，组织也更加复杂，这样的方式可能就存在很多问题，如果我们依然停留在过去的记忆中，肯定就会不断出问题。在这点上，我们应该把公司的部门分级，等级低的新部门，主管负责人应该在初期频度比较高的开定期例会不断检查进度和探讨工作方法、解决实际问题和难题，随部门成熟度提高而减少频次。我们公司以前在计划的严格审核上是相对做得比较好的，而后来业务顺利了就慢慢忘记了这些，对于新的部门或有外部引进人才负责的部门，确实要通过几次严格的计划审核来规范一些东西。

        6、团队建设很重要：PP部门除了一些管理技术和方法方面的问题外，存在一个部门建设不太好的问题，到现在他们部门应该没有达到人人都能理解部门的价值、团结一心共同做事情的状态。在我们这样完全依靠人的公司中，做事情固然重要，但是在初期如果不能有效通过一些方法和手段理顺这些，在工作中就会出现各种不应该的矛盾而影响大家的情绪和业绩。

       7、做事情不是做给别人看的：PP昨天说到部门开初的时候，想每一件事情都要和以前做得不一样或和别人做得不一样，并且在时间过了一段绩效不好的情况下，就非常着急想做出一些好的事情让渠道和其它人认可，其实这就是著相，就是在想表现自己和做事情给别人看，而实际上，我们做事情就是要取得效果和实现目标，做好这些别人怎么看就不重要了。L是一个公认的技术高手，但是相比他的口才来说技术能力就逊色多了，有次和I公司的展示会上，L上台演讲获得了一致的好评，而在另外一个地方的会议上，他为了讲得更好准备了很多内容，结果显得非常平淡，应该是适得其反。如果我们心中有太多的著相，非要怎么怎么样而不是关注工作本身和效果，可能效果就不好。