培训部：

      宝剑峰从磨砺出

——专访培训部
 

    2010年中联公司正式成立了培训部，接着紧锣密鼓的培训就一轮接一轮的开展起来了，经过1年多的努力，中联培训已经呈现了多层次、专业化的特征。今天请跟随《今日中联》一起走进中联培训、走进中联联培训部。

胡虹剑    
1997年7月加入中联，2010财年至诚功勋奖获得者。先后担任中联重庆分公司技术服务员；中联重庆分公司技术委员；中联总公司ZLCE认证专员；中联昆明分公司服务部经理；中联重庆分公司服务部经理；2010年组建培训部，担任中联培训部经理。
 
 
《今日中联》：中联培训部是在什么背景下成立的？
胡虹剑： 首先，政府越来越重视民生问题，从国务院2009年4月发布《新医改意见》开始，各级有关的政府部门均在大力推行医疗信息化建设，不断从政策上、从财政上给予医疗卫生机构支持，致使行业的市场销售机会不断增多。然而，如何把握机遇呢？除了提升商务等能力以外，提升“项目交付能力”也是一个关键问题，于是储备和“消化”更多的技术类人员成为公司的一项重点工作。

其二，随着多年的应用，各级医院开始认识到信息系统的重要性，开始主动寻求更好、更专业的产品和服务，也愿意为此付出更多的成本。这也迫使我们提升人员的工作能力。
其三，医疗信息化行业的技术人员既要掌握计算机相关的专业技能，也要懂医疗的各类业务，还要具备一定的项目管理能力，因此人员成长周期普遍较长。

其四，也是非常重要的一点是，中联在2004年就构建出了ZLCE认证考试体系，此体系不但为中联的技术人员清晰了应学习哪些知识，也为中联提供了一个较为科学的人才选拔和晋升的平台，近年来一直发挥着非常积极的作用，也积累了大量的经验和资料。

其五，总部及分子公司长期各自为政招入大量人员，但限于自身培训能力的问题，整体来看成才率并不高，并且“各自为政”的培训方式也耗费了大量的资源，反而加大了自身的负担。
综合这些情况，为了探索出一条适合中联的人才储备体系，在胡涛的亲自督导下，中联培训部于2010年4月正式成立
 
《今日中联》：听说培训部在筹建过程中，经历了大量的磨难与洗礼，能不能给我们介绍一下整个筹建过程？
胡虹剑：培训部筹建是从“策划ZLCE培训班”这项建设技术人员进入通道的工作作为切入点开始的。由于我本身有多年的技术团队管理经历，也参与了ZLCE体系的构建工作，期间策划和组织的大大小小的培训也非常多，因此很快点拿出了第一稿的《ZLCE培训课程安排》。结果在方案审核时被胡涛提出了近30个问题，在收到邮件那一刻差点崩溃，通过和胡涛深入的沟通，认识到自己在分公司之前多年的培训经历上，确实分析工作做得不够细致，这也是“培训不断、效果甚微”的原因之一。再继续这样经验主义，搞形式化的培训肯定是行不通的。

      那么要怎样才能把ZLCE培训班办出效果呢？这个问题确实困绕了我很久，于是我把之前参与或组织培训的组织文档、课件等等全部翻了出来，并罗列出了关于培训预定目标、培训过程产生的问题、培训效果评估三个方面的几十个问题进行逐一分析，经过三天的思考和整理，逐渐形成了6000多字的《ZLCE培训——分析思考》。再次提交时，胡涛说：“思路对了，但还不够细”于是又提出了十几个问题。就这样，反复经过了大约一周的时间，我采用表格分析法，几乎每天提交一稿。终于，在这个过程中清晰了zlce培训具体到每个知识点的目标？哪些知识点可以通过培训达到效果？针对哪个知识点用什么方式来培训？哪个知识点大约需要多少时间的练习？针对哪种人用哪种培训压力或奖励机制？等等问题。最终，培训方案得到了胡涛以及各分子公司负责人的肯定。

      第1期ZLCE培训班以此方案作为纲领，我和赖黎明几乎都是白天授课，晚上备课，甚至与学员同吃同住的情况下圆满完成。大家在欢欣鼓舞的同时，懂得了“任何工作都要做明白人”，而要做一个明白人，就必须把工作分析到位，同时全身心投入。也懂得了今后任何一次培训都必须要经过这样的过程，才有可能获得好的效果，没有任何捷径！

 
《今日中联》：培训部成立之后，对部门是如何定位的，对未来的工作是如何规划的？
胡虹剑：构建适合中联公司的技术人才培养体系，逐步为总部各业务部门以及分子公司提供人才吸纳和培训服务，为中联培养更多的技术类人才
 
培训部工作主要是针对人员成长的四个阶段进行规划的（即招聘、岗前培训、试用关注、既有员工能力提升），大致工作内容有：
 

• 人员招聘。主要包括线上招聘、院校合作突前教学选拔、离职员工沟通及分析等；
• 岗前培训。主要包括行业及公司知识培训、企业文化培训、公司制度培训、ZLCE技能培训、研发技能孵化培训；
• 试用关注。主要包括各业务部门导师制执行监控、新员工职业素质周会培训、新员工定期一对一沟通机制执行；
• 既有员工能力提升。此方面主要根据公司业务的需要，依托各业务部门的资源或外部资源来开展各类专题式培训，培训部负责组织、协调和效果评估等工作。

  
《今日中联》：在2010年里中联培训部重点做了哪些事情呢？
胡虹剑：基于已规划的关于中联人员成长四个阶段的所有培训和工作，在2010年全部进行了分析、策划、试点和正式开展。
 
       招聘方面，我们除了长期开展线上社会招聘以外，重点做抓起了“校企合作”、“定制培养”两个渠道，目前已经开展实质性合作的有重庆医科大学、遵义医学院、河北北方学院、重庆足下软件职业技术学院，有合作意向并有实质性接触的有泸州医学院、蚌埠医学院、重庆北大青鸟、中软卓越培训中心等院校等。同时，培训部正在利用各种渠道长期关注和收集同行及竞争对手的人力资源信息以打开另一条招聘通道。

       一对一面授式和周会式培训方面，由于公司新人不断进入，因此一直处于不间断持续开展的状态。

      集中式培训方面到目前为至，由培训部主导开展的较为大型的有：ZLCE培训班6次、研发孵化培训2次、ZLCE认证考试3次。依托外部资源，培训部协助管理的培训有：项目管理&医护知识培训班1次、管理研修班2次、ZLLIS应用技巧提升培训班1次、ZLCHS产品应用培训班1次。

      试用关注方面。目前将医部协同部率先推行的导师制成功推入研发中心、技术中心，以配合部门对新人的管理，我们长期提醒和监督导师们是否按时完成沟通、指导等工作。从各方反馈的信息来看，此机制对新员工快速融入团队、快速接手实际工作起着非常积极的作用。

     在员工沟通方面，培训部主抓试用期内表现反差大的员工和离职员工进行定期的一对一深入沟通，并定期进行整理分析，一是可以给用人部门提供改进建议，更重要的是我们以此为依据来进改培训部各个环节的工作。
 
《今日中联》：2010年的优秀员工评选中，培训部员工斩获了“总经理特别贡献奖”、“优秀员工奖”、“优秀新人奖”，在相对密集、高强度的培训工作下，培训部又是如何创造如此好的业绩的呢？
胡虹剑：其实获得这些奖项的原因很简单，我想主要有四个方面：
    一是，胡涛对培训部的工作高度重视，给予了非常多的指导和鼓励，几乎每一项工作的分析和策划方案他都与我们深入探讨和沟通。更重要的是很多培训部难以自行处理的部门协调或宣讲，胡涛都亲自出面处理。在这种有强大后盾的基础上，培训部上下都感到激情高涨；

    二是，部门成立之初大家都明白一个事情，那就是如果干不出成绩这个部门就没有存在的价值，大家都没有退路，当然也不想给自己找退路；

    三是，在一项又一项的工作策划中，大家找到了“用心做事”的快乐，工作越做越顺手。每次培训结束后，看到学员得到各方的肯定，确实是发自内心的找到了成就感；

     四是，培训部人员不多，从刚开始的2人到目前的5人，工作的激情和快乐是会迅速传染的，因此大家在高强度的工作面前一直都保持着积极向上的状态。
这里我也透露一个秘密，2010年的时候我们团队除了工作上的目标，对这些奖项也是有目标的，我曾私下和赖黎明戏说“希望今年团队能囊括四项大奖”，然而遗憾的是“精英团队奖”我们没有得到。荣誉已然成为历史，我们会继续努力，争取2011年圆我们的精英团队梦吧。

》培训部 周曾  2010年优秀员工奖获得者                                          》 培训部 赖黎明    2010年总经理特别贡献奖获得者
 
《今日中联》：听说有一家北京公司的老总在参加完了我们一次培训后表示愿意花钱送员工来参加培训，这是怎么回事呢？这又说明了什么呢？
胡虹剑：记得那是2011年4月的时候，北京新网医讯技术公司的总经理岳新受胡涛之邀，来中联参加管理研修班《中层管理》培训担当评委。岳总在参加完这堂课后，认为中联自己内部做的这种课程实用性很强，由于课程采用“理论讲授+实际案例讨论+上台发言PK”的方式，员工在听课与讨论之间既学到了知识，又增加了对公司业务的了解，比请外面的培训机构来做的培训要有效果得多。

      课后，我们向岳总介绍了中联公司的招聘培训理念以及我们目前正在做面试流程、新员工综合素质培训和ZLCE培训认证体系等事情，引起岳总的极大兴趣。岳总表示：中联正在做的很多事情，是新网医讯想做但目前没有条件做起来的，在招聘和人才培养方面，中联走在了前面，值得他和公司的员工去认真研究学习。另外我们还重点介绍了ZLCE班的学分机制，强调了这种学分制的设计其目的在于增加学员的压力，使学员在高压的状态下保持注意力的高度集中与紧张感，同时也使学员体会到优胜劣汰的危机感，对学员迅速完成从学生到职业人、从非中联人到中联人的转变起着促进催化的作用。

      岳总还与周曾探讨了关于企业文化对公司员工言行的指导意义。周曾向岳总详细介绍了中联的17条企业文化，并解释了每条企业文化所对应的职业素质规范是哪些。岳总非常欣赏中联公司务实的企业文化，表示在他回京后将立即着手修改新网医讯有限公司的企业文化，并希望得到中联培训部的宝贵意见与建议。
 
《今日中联》：中联培训与一般公司组织的培训有什么本质的区别呢？
胡虹剑：最为主要的区别有二点，一是“项目化”，二是“实战化”，我这里举两个例子来说明。

一是ZLCE培训班，这个培训到现在我们正在筹备第七期，照常规做法，这已经是一套较为成熟的课程，课件、试题、机制等等都可以延用以前的做法。但我们不，第一个项目化分析节点是，培训负责人分析各渠道送来的学员情况，特别是这些学生的工作经历和已经掌握的计算机技术，从而制定有针对性的压力和管理机制，以给予学员必要的危机感。第二个项目化分析节点在开班摸底考试，通过对学员计算机、网络基础、ORACLE基础等的多项测验，分析出后面对应的讲授侧重点，并以此为依据修改课件和测验试题。第三个分析节点在培训主干课程完成后，分析前面所有的单元测验，找到培训效果不佳的知识点，制定最后一周的“强化弥补课程安排方案”。关于另一个特点就是实战化，ZLCE培训涉及的所有知识点，我们设计了课堂练习题和课后练习题，在授课过程中，每讲一小结就会让学员在规定的时间里完成练习题以达到强化记忆、理解消化的效果。据估算为期8周的培训大约有3/2的时间是练习、讨论、体验，而讲授时间仅仅占3/1。

二是管理研修班，管理理论的讲授可以设计得很生动，但一味的讲授，学员很容易陷入“过耳就忘”的状态，那么我们的这类培训在准备的时候，各个授课老师会事先分析学员的来源和经历，将这批学员都熟悉的、中联实际发生过的案例放进对应章节。授课时每讲一小结，授课老师就给出一个案例，让学员在规定时间内利用理论去分析讨论，整理清晰之后上台与其他学习小组进行PK。
        
《今日中联》：很多人参加培训都表示有压力大，这些压力都来自于哪些方面呢？如此高压力的培训是要达到哪些目的呢？
胡虹剑：说到压力，我们通过培训分析，认为任何一次培训如果缺乏压力，那么效果是很难保证的，这就和我们去听讲座或是外部一些培训一样，能吸收多少知识仅凭学员的个人意愿和态度，然而绝大多数的学员是缺乏强烈的自我追求的。

      中联培训的压力一方面我们通过入学资格考试、单元考试、小组讨论、发言PK等多种形式去激发学员的个人追求，以营造积极良好的学习、竞争氛围和团队荣誉感。另一方面培训之前制度严格的积分制和明确的加扣分条款以给予学员必要的危机感，因为一旦被学分被扣完，后果很严重，甚至有整组清退处罚、用人部门处罚或个人被辞退的可能。最后由于这些培训我们确实通过了精心的准备，学员自己感受得到能学到有用的知识，自己肯定会给自己加压。      

                    
《今日中联》：2011年计划要开展哪些培训工作呢？
胡虹剑：在2010年里我们基本完成了培训部整体工作的骨架设计，一部分的工作已经得以大面积开展，比如：校企合作、ZLCE培训、各种专题培训等。但另一部分关于人力资源方面的工作还没有真正做实或是实现规范化，比如：导师制、员工沟通分析等。
本着“要做一件事，就一定要做好”的态度，我们不会选择冒进，因此在2011年我们要新策划的培训和工作不多，更多是一要发挥既有体系的作用，更大面积的为渠道和总部各部门服务，二要把既有工作进行反复的评估、改进，把它们做透做实，逐步理清头绪，实现规范化、职责化。


 
 


 

上图分别为“中联管理研修班第1期－管理辩论现场 ”和“中联沙盘培训第1期现场”