课程策划者： 
 

预则立，不预则废
——记中联项目管理培训班策划

文/向振华

 

     相对于中联公司已有的ZLCE认证体系和相应的基础培训，中联项目管理培训班只能算是一个新兴事物，但这丝毫不影响大家对于他的关注和给予的期望。作为项目管理培训课程的设计者，很高兴和大家就本课程的策划和如何通过项目管理来完成这个策划做一些交流。

       一、由来

       近两年来外部环境的利好，使得我们在分享政策利好带来的实惠意外，更多的是对于项目交付能力的担心。形象点的比喻，一个项目或机会摆在我们面前，现在的状况已经不是吃不吃得饱，而是吃不吃得下，敢不敢吃的问题。

       如何提升项目交付能力，很重要的一方面是如何提高员工的技能。ZLCE培训班和ZLCE认证体系，可以解决在中联产品体系下，以产品技术为导向的新进员工技术提升问题，但是却无法对于一些软实力的提升做出规划，例如项目管理能力。

       那么有没有一种方法，可以提升员工的软实力呢？我想到了项目管理知识体系（PMBOK, Project Management Body of Knowledge）。在很多人看来，PMBOK是一种非常古板和格式化的理论体系，他和实际的工作离的很远，也不会对工作产生立竿见影的作用。对于这个看法，我也认同。但有过项目经验的人，不管项目是成功和失败，都可以用这套理论的方法来检查和改进，这就是可以提升软能力的方法；而对于很多的员工而言，我们有丰富的工作经验，而缺少的是理论的支撑。

       所以，我准备规划一套适合中联公司使用的项目管理培训课程，来解决上述问题，最大限度的缩短员工获得项目管理经验所需要的时间。

       二、规划

       1、确认目标

       这个课程的目标是要对有一定项目经验的员工进行培训，教会并使其运用一套项目管理的方法和工具，使得学员经过培训后能在工作中进行运用。

       因为是针对渠道的员工进行培训，所以只能采用集中脱产培训的方式；而考虑到渠道的工作都很紧张，因此培训的时间计划在30天以内完成。

       公司计划于2011年5月中旬开班，4月才开始立项正式，留给准备的时间不到1个月了。

       2、确认范围
 

     PMBOK是一套知识体系，但我们要用于培训显然不能照本宣科，而是要如何通过课程规划与实际工作相结合，才能达到培训的预计效果。
 

     在PMBOK的知识领域中，主要分为8个章节，而将8个章节的融会贯通这是项目整理管理来讲解。在项目管理的章节中又以范围、时间、成本和质量为重。考虑到公司的实际情况，目前是以产品化软件在做项目，所以项目经理一般不用过多考虑成本控制、人力资源和采购的相关事宜，因此对于这三章的内容我们进行的删减；而对于日常工作经常遇到问题的范围不清，进度滞后，沟通不到位等问题，我们加强了范围管理，时间管理和沟通管理的课程讲解。

       3、时间管理

       在课程范围进度确认以后，为了保证能在设定的时间开班，所以要进行时间的控制。要在不到一个月的时间内完成所有章节学员教材和教员课件的编写，是相当紧张的事情，所以针对需要准备的工作进行划分和合理化的安排就显的尤为重要。

       由于每个教员都有日常的本质工作需要处理，所以保证教员能够保证质量按时提交，仅仅靠一个最开始的计划是不够的，还需要很多的控制手段。比如在这个规划中，我们就用到了甘特图，检查表，以及里程碑目标控制等手段。准备期只有1个月，所以教材的编写时间只能有25天，而我们把里程碑检查放在了20天来做，也给可能存在的变化留够了应对的时间。

       4、质量、风险、人力资源的管理

       在整个项目管理课程规划的同时，也不能忘记质量、风险等其他相关的要素。比如如何保证做出一个高质量的课程体系，这一点就非常重要。课程体系虽然是我来规划的，但大家对于教材和课件准备的内容和质量都没有谱，所以我们就一定要先准备出一个相对高质量的课件用例，作为标杆供其他教员参考。而在准备完了第一个课件后，又要把授课的整体思路和课件的模板的运用和各位教员进行培训和传达。在这一些工作都完成后，才是列入计划，让各教员分解执行了。

 

       在教材的编写中，我们不光要考虑到能参加培训的学员使用教材的情况，还需要考虑到通过教材自学的员工，所以教材的用例一定要清晰明了。比如上图的练习和用例的标识。

       虽然我们在策划过程中将很多要点都做了分析，考虑，并制定了详细的计划，但还是出现了一些偏差，最主要的就是教案的质量。一方面是编写进度普遍滞后，另一方面质量不是太好，按照当时的情况要开培训班质量会大打折扣。针对这种情况，我们当机立断，进行教案了的封闭开发