IT治理体系是医院信息化价值提升的关键

文/云南省玉溪市人民医院信息科副主任 周云波

  
    随着国家医疗改革的不断深入，作为支撑深化医药卫生体制改革“四梁八柱”的八柱之一的信息化已经成为医院现代化的重要标志，是今后医院的核心竞争力之一。

    而在医院信息化建设中，硬实力（高端硬件、高素质人才、成熟软件）能够通过资金和人力的投入解决，但医疗信息化具有涉及面广、复杂度高、需求多样等原因，已经不是花钱买来硬件系统和软件系统就能建设好、应用好。光有高端的硬实力显然是不能有效建设一个安全、有序运行的信息系统的。我们不断的思考，应该如何有效整合手头的硬实力？

    我们考虑了三个关键问题：“我是谁？”、“我为谁？”、“我能做什么？”。

 
第一个问题：我是谁？

    我院建院63年，编制病床901张，开放床位1423张，在岗职工2217人，年门诊病人超百万人次，手术量超过4万人次，3000余台计算机、打印机等信息设备，20余套信息化系统，2013年接受卫生部等级医院评审专家组评审，顺利通过三甲医院评审。

   作为本地区的医疗行业龙头，我们必须在各个方面做到本地区的标杆，包括信息化建设方面，甚至还需要承担主管部门的各种信息化建设项目试点要求。
 
第二个问题：我为谁？

    明确了自我定位，那么我们要在工作中有所侧重，优化资源投入，分四个层次来看。

    主管部门：能够及时响应卫生政策的调整，快速适应配套政策所需的软件需求；
    医院领导：安全、稳定的软件平台，能够提供相应的医院运行数据，辅助领导班子科学决策；
    临床部门：直观、方便的软件操作，能够确保录入的数据安全可靠，减少重复劳动；
    就诊患者：就医流程方便快捷，自己的医疗档案安全、保密、准确。

    从主管部门的顶层设计到医院领导的数据需求，从临床部门的要求到就诊患者的诉求，核心是安全，主线是多个软件平台数据的整合。
 
第三个问题：我能做什么？

    一边面对主管部门到就诊患者对我们不断的要求，一边面对当前院内20余套大小系统的运行。围绕着安全这个核心以及数据整合这个主线，我们的现实难题是，硬件有了、软件有了，但如何让二者安全、高效的运行，从”有“到”好“，信息部门能做什么？

    今年，我们尝试通过引入“IT治理体系”进行医院信息化软实力的建设，从以下几个方面来解决目前存在的问题。

1、信息化人才的有效激励

    在信息化建设的初期，信息化人才的作用是立竿见影的，信息工作人员职业满足感很强，但随着信息化走向深入，不同的硬件设备不断增加，大大小小的软件系统不断引入，信息工作人员疲于奔命依然难以满足临床一线所需，抱怨在所难免，而医院作为一个半行政事业单位，在信息专业的职称晋升、职业通道方面不够完善。长期下来，在缺乏有效激励的情况下，必然导致职业倦怠。

    在IT治理体系建设中，通过对一线员工的访谈，深入了解各个员工不同的需求，梳理职责、明确目标，帮助员工树立下一步的职业生涯规划，在物质激励无法迅速提高的情况下，通过职业培训、鼓励创新等隐性福利和荣誉激励让员工能够摆脱推、懒、散的职业倦怠情绪。

2、信息化建设目标的分步落实

    建设目标方向如果错误，那么信息部门努力的程度越大，偏离目标的程度就会越大。而且会严重挫伤科室员工的积极性。相反，如果能够树立正确、有效的建设目标，那么在一个又一个IT建设目标实现的同时，也会提升信息科室的院内地位，提升信息人才的职业满足感和荣誉感。

    在IT治理体系建设中，我们会同信息咨询公司（康博尔），重新梳理了医院信息化建设的现状，并对院领导、重点科室、内部职工等进行了调研，结合现状、问题及需求，树立了新的信息化建设目标，并采取了分步实施的方式，重点扣住安全这个核心，实施了容灾备份系统，围绕数据整合这个主线，对现有的HIS-LIS接口等存在的问题逐一解决。随着工作的不断推进，夯实了医院的信息基础平台，显著化解与临床科室的矛盾，提升了科室职工的技术水平。

3、严格内部流程审批

    信息化带来便利的同时，也暗藏风险和杀机。医院信息安全在很大程度上归因于监管制度及体系是否得力。在有了完善制度的前提下，更加要注重严格执行。

    在IT治理体系建设中，我们建立了运维系统，对问题提交、任务分配、处理情况、提交反馈进行了流程电子化，做到事事有监督、件件有落实。尤其对于涉及到数据修正、接口修改等风险操作，按照流程逐级审批，获得授权后在测试平台测试正常方能修改，确保信息系统的安全稳定运行。

4、信息系统论证的科学化

    随着医院信息化的不断深入，临床科室、职能部门不断提出新的功能需求，在以往的工作中，要么由信息部门独挑大梁，全程负责，要么信息部门是一个被动执行机构，所有事情都由业务部门主导，结果造成信息化的技术实现手段与医疗业务流程两张皮，不是信息化的技术手段无法被有效利用，就是信息化的医疗流程还得辅助许多的手工操作过程才能完成。

    在IT治理体系建设中，我们组建了由医疗专家、管理专家和信息专家组成的团队，在信息总监的统领下密切配合，在信息系统论证选型中，确保信息化技术和业务流程的较好融合。我院的信息化建设走过了十余载春秋，近些年来的信息化建设开始转向医疗和管理的深度应用，但客观的来说，相比国内的先进数字化医院，我院的信息化建设还是明显滞后的。在这里结合工作中的经验和体会，抛砖引玉，给各位同行参考，从而能够找到适合医院自身特点的信息化建设之路。