信息化软实力建设实践经验
文/重庆綦江区人民医院信息科科长 何忠义
我院始建于1940年，已有70年历史，现已发展成一所集医疗、预防、保健、教学、科研、急救为一体的二级甲等综合医院，同时也是重庆医科大学附属第一医院綦江医院，重庆市红十字窗口医院、重庆市渝南急救分中心。同时也是华西远程医疗教学綦江分中心，重庆市医疗信息分会“1+1”牵手工程单位。
过去十年的信息化建设，我们依靠天时，地利，人和，靠软件产品与硬件产品这些看得见摸得着的东西，建立并提升了医院的信息化“硬实力”，基本实现了对基本医疗保障体系建设和医疗业务规模的快速扩张。随着系统的复杂度越来越高，牵涉面也越来越广，所产生的矛盾与面临的问题也越来越多，仅靠信息化方面的“硬实力”已无法全面解决。再往后医院信息化的发展已不是花钱买来硬件系统和软件系统就能建设好、使用好的了。目前我们医院在信息化方面虽然已解决了从“无”到“有”的问题，但要继续提升解决从“有”到“好”的问题，对于我们来说任重道远，而且要解决这个问题是非常的麻烦。
我们理解的医院信息化软实力
医院信息化发展到今天，我们正在面临或者即将面临新的问题，比如：部分信息工作缺少相应的规范与制度；部分工作流程不清晰甚至缺失，导致责任不清，信息工作沟通协作不到位；数据安全存在较大的安全隐患；硬、软产品选型上没有一套科学的决策机制与方法，带有随意性；信息技术人力资源不足，缺乏工作与学习的动力，能力提升缓慢等。要解决这些问题，则需要一种强大的能力来支撑，我们将这个能力的集合称为医院信息化“软实力”。
我们认为医院信息化软实力的特征如下：
医院信息化软实力是不能买卖，只能通过感知的隐形力量
医院信息化软实力的建设是长期的
医院信息化软实力可一定程度反映医院的管理水平
医院信息化软实力随体现医院自身不同的内涵，但大体类似，应有可复制性
医院信息化软实力能够解决很多信息化硬实力不能解决的问题
所以建设医院信息化软实力，是需要较长时间的，而且过程肯定是痛苦的。
随着医院的发展，医院间的信息化硬实力在逐渐同质化，差距在缩小，所以医院信息化软实力必然是提升医院竞争力的重要途径。同时医院信息化软实力为医院战略目标的实现，以病人为中心的理念实现，医疗服务质量的提升，行为规范的标准化，员工素质的提升等，皆可提供有力支撑。
綦江医院信息化软实力的现状
目前医院的信息化软实力还较弱，主要面临的是对信息化价值及作用的认识不足，对信息化软实力自我完善的能力不足，信息化软实力想法落地的能力有限，虽然做了一些事情，但还需要继续在摸索中前进，我们要做的事情还有很多。但好在我们医院执行力够强，只要想法可靠且可落地，通常大家都能执行的起来，执行出效果来。
信息化软实力建设的实践经验
从医院层面来说，提升医院信息化软实力，可以实现医院战略目标，更好的履行医院承担的职责，提高医院的竞争力与绩效。从科室层来说，提高医院信息化软实力可以提高员工素质，提升医院内部凝聚力，内部管理更加井然有序，工作效率更加高效，规范员工行为更加规范等。而接下来介绍的几个事情，更多的是先从微观做起，先从小事做起。我们也是在“摸着石头过河”。
1、内部定期的信息化相关例会
之前存在科室内部沟通不畅，几个人反馈出的信息都不一致，导致一些工作被拖延甚至遗漏，工作效率低下的情况。比如与三方软件厂商（主要是HIS商）之间，出现一些“扯皮”，比如服务问题公司说处理了，而我们认为没处理好。迟迟未响应，解决方案提供未考虑医院实际情况等。
又例如医院内部部分科室，常在业务角度出发思考问题，经常以“我”为中心对信息化提出我想怎样，我需要怎样的需求，而我们更多的是从信息化的整体出发考虑，从业务+技术+规范的角度出发，思考问题的解决方案，但这样就会面临很多的不理解与很多的解释，而在会上摆出来大家说明白往往是最快速，最有效的解决办法。
通过内部多次针对这些问题的讨论，我们确定了希望达成四个目的：
（1）让相关人员了解情况，掌握的信息保持一致；
（2）加强内部协作的沟通，重要或分歧问题的讨论与决策，提高工作效率；
（3）对分歧问题达成解决共识；
（4）提升大家对信息化的认识。
因此在信息科内部开展了4个会议：每周定期一次信息科科内信息例会、每周一次信息科与HIS商的信息例会、每周一次院内中层信息化例会、信息化总结会（季度，半年，年度）。通过这些会议措施的坚持执行，目前取得了一定效果：会前有明确议题与建议方案，保证了沟通效率与效果；保证了重要记录不遗漏；定期召开，各项工作有序的开展；通过例会沟通与典型案例分析，提升了大家对信息化的认识，医院内部、医院与三方厂商逐渐能够相互理解，减少抱怨了。
2、信息科绩效制度
我们提出信息科绩效制度，是想能较好的解决科内人员为什么要把信息工作干好的动因问题。此前都是吃大锅饭，大家干多干少，收入都一样，当一堆问题出现，有这么多人也不够。那么如何能够通过外力，促使大家长期保持一种良好的工作状态呢？
基于提升信息科科内人员的工作效率、保证信息科科内人员的工作激情、提高优秀能干人员的收入三个目的，我们采取了科内人员每天记录所干的工作，每月定期由专职人员核实，科长根据记录每月审核与评定，并给出评价的考评方法，由责任人辐射制定科室的责任管理制度，同时根据医院发展与科内环境变化而变化，非一层不变。
这样执行后科内大部分人认同，能够调动大部分科内人员的工作激情，从而让多数人的工作效率有保证。另一方面，通过记录分析，为人员能力分型与培养提供有力参考，问题积压变少，能干的收入提高了。
3、信息化相关流程规范的建立与运行
信息科流程规范也存在一定的问题，比如科内人员工作随意性较大，将问题抛出，无下文的事情多；科室不合理需求较多，需求甚至可以一天几变，还有比如XXX事情不知道该找谁处理，怎么找。
因此我们希望能规范四个方面：规范信息化运维流程；规范科室需求，提高反馈质量；规范员工行为，提高员工素质；需求处理有据可依，有据可查。经过与HIS服务商建立服务问题反馈流程与规范、报表的内部管理规范与申请发布流程、需求反馈流程与规范等三个流程后，流程规范已在内部正常运行，屏蔽了以前很多不合理或者很随意的需求。同时也规范了科室行为，降低了随意性，提高了工作效率，减少的沟通成本，可预见的工作井然有序。
5、信息科规章制度的建立与执行
规章制度对于信息科来讲是必需品，不用多说。建立规章制度，必须按照法律法规建立，注重信息安全与操作规范，希望通过制定信息工作的运行规则，约束不规范行为。
我们在信息科内部逐一明确了5大部分的内容：信息科岗位职责、信息科工作岗位分工内容、信息科规章制度（含：硬件，软件，安全，机房，图书，其他等）、信息使用与信息管理部门沟通协调制度、信息资源共享管理规定。通过一段时间的运行效果来看，目前信息科各员分工与职责明确，责任归口；涉及信息方面的制度明确，有据可依；增强了大家信息工作的观念意识。
6、信息化建设的计划性
如果之前问科室成员我们接下来一周，一个月，一季度，半年，一年做什么？或者是根据医院实际情况，我们接下来有哪些想法，准备做哪些事？可能很大程度上都打不出来。这也说明存在信息工作对接无序，事到临头才来想或者安排的不良情况。
只有通过有计划性的开展信息化工作，才能避免盲目性，才可有序开展。因此分别制定了周、月度、季度、半年、年度信息化工作计划管理与执行。通过这一系列的措施实施之后，信息化相关工作基本有序的按照计划与规划在开展，各种资源的协作与配合较好，提高了工作效率。而且计划得当，准备充分，一定程度保证了信息化工作的质量。
7、信息科人力资源建设
信息科的人不少，真正可以能做事的不多，如何提升大家的水平，满足医院信息化发展的需要是很紧迫的一个问题。另外还需要持续的发掘人才，使其能为医院信息化发展创造更大的价值，让人才持续发展并留住他。这样才能培养出一支专业的信息技术队伍，满足医院信息化发展的需要，发掘人才为科室、为医院创造出更多价值。
为此，在信息科科内开展信息方面定期的专业技能培训，派遣科员到一线业务科室学习与实践，外派科员到信息化厂商学习，参与院内信息化相关重点工作。目前信息科已经有了一定数量具备专业技能，知识结构丰富，素质较高的人员，应对医院目前信息化方面的相关问题。
医院信息化“硬实力”与医院信息化“软实力”缺一不可，两者之间又相互影响，信息化软实力的作用需信息化硬实力为基础，失去硬实力，软实力则犹如是鱼无水，失去软实力，硬实力也体现不出应有的锋芒。
医院信息化建设发展到今天，也许大家都已经开始意识到搞好医院信息化，不再是简单的“投钱，投钱，再投钱”只搞医院信息化“硬实力”就能做好了。而到今天“硬实力”显然已不再是我们现在迫切要解决的问题了，在各家信息化“硬实力”已开始同质化的今天，医院想在信息化未来的发展中取得成绩，就必须重视并开始医院信息化软实力的投入与建设了。
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