特别策划→建立保障医院信息化水平持续提升的长效机制

201312(总第十期) 阅读次数：8395

 建立保障医院信息化水平持续提升的长效机制

文/刘伟 

 

    重庆市第九人民医院（以下简称市九院）是一所集医疗、科研、教学于一体的大型综合性医院。医院始终坚持“情系民生、追求卓越”的办院理念，坚持走差异性发展道路，在全国率先进行了资产重组、人事分配机制、健康教育、后勤服务社会化、医院成本费用控制研究等诸多方面的探索和改革，并取得了开创性的令人瞩目的成果。在近5年的发展中，在重庆主城区已发展成为综合实力最强，专科齐全，医疗市场最大的区管三甲医院；并且是在重庆主城区所有三甲医院中，具有医疗性价比的突出优势。在管理方面，“医院成本控制研究室”为重庆市卫生局重点研究室的，多项医院管理创新走在全国前列，并为医疗卫生改革发展做出了令全国所瞩目的贡献。

    随着市九院信息系统的不断深入，特别是2012下半年集中式的启用了门诊医生站系统、体检系统、PACS系统、临床路径系统以及移动临床系统后，在市九院不断增大的应用规模的情况下，由于市九院信息化运作机制的不健全以及中联公司现有的项目管理和售后服务模式已经不满足于现实情况，所以表现出实际使用科室对现有运行系统的效果不满意和日常问题时常得不到及时有效的解决处理。中联本着对客户负责的态度，通过认真的内部分析以及与市九院分管领导、信息中心良好沟通的情况下，共同决定中联公司在市九院推行客户经理制，全面负责市九院信息化方面的沟通协调事务，以此更好的为客户服务，提高客户的满意度。

 
    客户经理制概况

    由中联重庆公司项目部部门经理刘伟任市九院的专职客户经理，负责信息化相关事务的统筹组织。客户经理机制采用专人、专职、定点的运作方式，工作策略为每周固定2-3天进驻医院，作为用户和公司之间的统一协调人，及时响应用户的需求，制定针对性解决方案并组织资源监督执行。
第一阶段目标是尽快协助医院梳理重点紧急问题并协调各种内部资源加以优先解决，同时在运行期间建立起双方有效的长期协作沟通机制。第一阶段的时间范围为8月7日至9月30日，共计55天、40个有效工作日。具体工作绩效如下表（部分）：

    综上所述，在开展客户经理机制后，改善了原来没有人对医院整体负责的局面，有效的协助市九院梳理并解决了重点紧急类问题，并在相互间形成了可有效运行的协作沟通机制，客户经理制度在市九院的运行已初见成效。
 
客户经理发现的问题及情况分析

1、药剂科工作量报表问题

    前段时间财务科反馈了一个关于统计药房工作绩效报表数据有误的问题，经过技术人员排查后发现该报表的数据源与实际需要的统计口径并不一致，换句话说该报表从一开始用就是错误的，从而也直接导致了在药房奖金核算上一直存在问题。那么这张报表最开始是谁提出的需求、由谁来完成编写，其中相互之间是怎么进行沟通、核对的，后续有没有人去修改过等等？诸如此类的问题因为无任何过程记录而无从得知。现阶段我们需要追查原因的目的不是要去找谁来负责，或者说是因为奖金核算错了，而是要避免或者控制今后此类问题发生的频率，避免出现更大的损失。

    要尽可能避免类似问题的发生，最关键的是需要在医院内部建立针对自定义报表需求的信息化业务管理机制，从需求的发起、审批、制作、测试、验证、验收等核心环节进行管理监督，如果仅仅是处理自定义报表技术层面，那么该问题仍会持续出现，得不到有效的改善。


2、医嘱停止默认时间的问题

    中秋节前夕中西医结合科反馈因为系统医嘱停止的默认时间为‘上次执行时间’，与护士的记费时间不一致导致医保中心认为其存在乱收费的嫌疑，因为医嘱默认停止时间为系统全局参数，所以全院临床科室都会受到影响，产生类似的问题。那么这个全局参数是怎么选择的呢？是因为权限控制不严而导致的误选择，还是因为当前需求设计过程中未考虑医保方面的问题而导致，对具体使用人员的软件操作培训存在哪些问题？同样也因为没有规范化的过程记录而无从得知，只能凭经验进行臆断。

    该问题主要体现的是建立需求管理规范的必要性。通常情况下为了满足不同用户的个性化需求，信息系统往往会通过各种功能参数设置来实现，那么改变这些功能参数的设置会对信息系统的正常运行造成较大的影响。所以如果没有有效的运行管理机制，仅仅因为要响应个别的需求，而去随意改变参数设置很有可能造成比较大的风险，往往问题会越处理越遭。


3、临床路径实际应用的问题

    市九院的临床路径系统存在整体应用效果不佳，未完全满足用户管理需要的问题。从现阶段掌握到的情况来看，存在项目实施期间用户需求调研不仔细以及验收标准不明确的问题，因为无正式项目文档所以也无法得到当时真实的组织情况，期间项目的甲乙双方到底存在哪些具体问题。另外从正式使用临床路径系统开始至今，医院未有效开展过对现有路径表单的修改调整工作，从而也导致在实际工作中临床科室不得不使用很多‘路径外项目’。

    这个问题说明信息系统的应用效果需要持续的维护和完善，所以在项目实施阶段后，如果没有建立保障其应用水平提升的长效管理机制，持续开展评估、分析、总结完善的活动，那么信息系统就不能对新需求、新业务进行及时的响应，其效果也跟不上医院自身的发展需求。

    上述3个比较具有代表性的问题案例，单一的看其实每个问题的处理难度并不是很大，在医院和公司投入一定的精力和人力资源后都能很好的得到解决。这3个问题发生的根本原因就在于现有信息化运作体制的不健全，缺乏有力的长效机制，而疲于救火。

    如果仅仅做到目前这一救火的程度，那么后续将无休止的进入一种“死循环”：不断的发生问题，不断的处理问题，而且问题会越处理越多，处理的难度和工作量会越来越大。其原因很简单：随着医院信息化系统的应用深度和广度的逐渐扩大，往往一个看似简单的问题，就会涉及到多个科室的利益以及业务流程的再造，很多事情如果没有运行规矩和体系，那么就很可能出现因为一个问题引发出其他问题的情况，让其解决成本越来越大，随着医院信息化不断发展，其付出的代价将会越来越大，并且是指数级别的代价。

综合IT治理能力打造长效机制

    在此之前，市九院的信息化系统解决了从“无”到“有”的问题，相对而言。有无问题是比较好办的。而现在和往后，市九院的信息化建设是要解决的是从“有”到“好”的问题，而要解决这个问题的要求更高、难度更大，仅仅靠花钱买来硬件系统和软件系统是不可能建设好、使用好的，硬件或者软件平台只是一个载体，保证该平台能有效实施和运转，靠的就是所谓的“信息化软实力”。

    结合市九院的实际情况，当务之急就是逐渐建立保障医院信息化水平持续提升的长效机制，反应出来的就是医院的综合IT治理能力，其中可以包括价值观、组织、管理模式、运营流程、人力资源、激励机制等。目前，双方已经携手跨出了综合IT治理能力建设的第一步。