特别策划→玉溪市人民医院信息部门运营体系建设

201312(总第十期) 阅读次数：18942

玉溪市人民医院信息部门运营体系建设

文/康博尔 陈竹

    玉溪市人民医院信息化的发展经过最近几年已经有了长足的发展。以HIS作为基础，周边的软件系统也如雨后春笋般的建设起来，前前后后加起来已经有20多套软件系统在运行，涉及到医院的方方面面业务管理。如此多的现有系统，以及未来还要建设的更多系统，对医院信息部门来说是从组织、运营和人力资源来讲都带来了很大的挑战。

    有时候经常开玩笑的说“养猪的自己却吃不到猪肉”，信息部门一直以来都为院内其他科室的“软实力”建设而卖力工作，却忽略了信息部门自己的“软实力”建设，以及信息部门自己的软件支撑系统。很不幸的是，在这个咨询项目开始以前，由于信息部门管理的疏忽导致了一次重大事故的发生，给相关各方都带来了深刻的教训，同时也发现医院信息部门的“软实力”建设已经刻不容缓。在这样的背景下我们受命对玉溪市医院IT治理体系进行建议。


    以此为契机，医院信息部门的管理者对整个部门的管理工作进行了反思，在前期沟通的基础上，发现了目前信息部门存在的五个问题：1、机构职责不清晰（计算机中心和其他科室之间、外部和厂商之间）；2、工作流程不清晰（计算机中心和其他科室之间、外部和厂商之间）；3、工作行为不规范；4.出现重要事故（安全、责任）时，无法追溯责任；5、内部人员责任心或能力不足（绩效无法量化）。我们运用积累的管理咨询经验分别对这五个问题进行了分析和归纳。

    玉溪市人民医院信息部门的全称是“信息与网络工作部”，承担了医院信息化方案建议、项目建设、系统维护、信息安全等主要工作，是医院信息化建设的实践者或操作者，属于信息化运营层面的部门，直接影响到全院医疗业务的正常开展。这次项目主要以信息与网络工作部为对象，针对这个机构的组织架构、岗位设置、业务流程、员工专业能力、绩效考核导向进行了方案建议，并将业务流程进行了信息化，以软件系统作为运营的支撑。

    长期以来医院信息部门的领导主要由医疗背景的专业人事担任，但他们对信息化了解不深或者说不够全面，对信息管理的全貌缺乏专业的知识积累，所以这次的项目我们从梳理信息管理的全貌出发，帮助科室领导了解医院的IT治理体系真正内涵，所以这次咨询项目的名称就是“玉溪市医院IT治理体系建设”。在调研访谈结束后，我们根据经典的管理理论，结合医院信息管理的现实情况，拟定了信息管理的价值链模型：

    价值链模型是医院信息化的业务流程框架，是业务流程的顶层设计，可以通过业务流程框架逐步向下细化，形成二、三级业务流程，由于涉及的业务流程比较多，需要分多期来完成，作为第一期工作，我们将信息部门的运营流程作为侧重点，根据价值链模型制定了信息部门的业务流程管理体系：

    信息部门的流程管理体系需要整个科室的组织架构来支持，分解或合并业务流程中相似的工作内容，形成组织架构模型，并将组织架构模型与玉溪市人民医院信息与网络工作部现有的岗位相结合，形成了适合医院信息与网络工作部的组织架构：

   
    这样我们就以理论联系实际的方式把玉溪市信息与网络工作部的管理概况帮助科室领导理顺了，后续工作都可以以此为基础来开展。而科室领导可以根据这些框架更好的为科室的决策和平衡发展提出更多更好的办法。
   
    IT治理体系中最重要的就要算业务流程的梳理和规范化，有了流程框架还需要将框架的内容细化为可以操作流程手册，指导员工的操作行为，只有操作行为规范了，核心的操作没有缺失了，才能将信息系统运维工作正常开展起来，减少各类事故的发生。我们认为为了保证现有信息系统正常运行，至少要保证软件故障处理流程、硬件故障处理流程、数据安全检查等流程正常、规范的运转，这就说明它们是这项业务的核心流程。从项目本身来看，我们通过流程框架来确定运营层面的流程体系：

    日常运维流程体系梳理出来以后，就可以针对每个具体的流程进行细化了，比如这里以“J05应用软件故障处理”为例，我们制定了相应的流程图、流程责任矩阵，以及用于指导具体每一步骤工作的流程操作指引。操作指引确定了每一步的操作描述，责任岗位，建议工时标准，对应的表单模板等内容。

    当然有了这样一些书面上的文档可以解决一些问题，但效果的保证还需要靠软件系统来保证，所以作为这次咨询项目的一个重要环节，就是要基于这些流程规范利用信息化手段来固化，我们为玉溪市人民医院构建了一套IT运维管理系统。

    在IT运维管理系统上线的时候我们普遍感觉上线压力非常小，IT部门员工对我们工作支持的力度非常大，主动参与系统的调整和改造建议，上线后科室的所有员工对系统已经产生了依赖性。从目前执行的效果来看，软件、硬件方面的问题处理更加规范了，临床科室的满意度也在提升，每个人的工作量更加显性化，软件组组长的管理工作价值也得到了体现，每天软件组组长必须对问题进行安排和核查。

    在项目实施前LIS与HIS接口的某个问题，双方工程师到场，耗时一周仍未解决，且这个问题一放就是几个月，此类型的问题还有很多。我们通过项目对这个问题进行了分析，发现主要问题是LIS厂商、HIS厂商、信息与网络工作部三方职责不清，多方协作时，院方无明确责任人负责追踪。作为具体问题来讲也许负责人的科室领导可以花时间来专门跟踪解决，但作为一种常见的现象，必须上升到IT治理的层面来解决，这样才能根本性的转变，提高问题处理的效率。在体系建设过程中，院方相关责任人对此问题持续跟踪，以及HIS厂商的积极配合，这个问题最终花费了大约两周的时间解决了。

    任何管理工作都离不开人，人员积极性得不到保证，再好的管理制度也是形同虚设，所以人力资源作为保障业务流程顺畅运行也起到了不可磨灭的作用。为充分保证人员的积极性和个人能力，我们从岗位价值评估、人员能力评估、业绩评估、绩效考核方法等几个方面做了探索，为制定相应的保障措施打下基础。当然这些保障措施见效可能稍微缓慢，且是以业务流程输出的数据为基础，还需要稍加时日。
   
    玉溪市医院IT治理体系建设是一个持续的过程，和大多数管理咨询一样，项目能解决的问题也是有限的，体系建设只是一个开始，后续仍然还要持续的投入人力和物力来对问题逐个进行解决。项目过程中让我们深有感触的有两方面，一方面是医院自身的体制问题，让科学的管理机制发挥的空间很小；另一方面是员工自身的意识问题，管理者如何从操作者转变为真正的管理者，操作者如何摆正心态，积极的去做事情。第一个问题不太易解决，但第二个问题如果加以时间，利用体系建设的力量，持续不断的去影响，一定会有所收获。