《华为基本法》感和悟
文/ 张文韬（重点人才班二期班 I 组学员）
在华为没有倒下去之前，任何人怎么说《华为基本法》的好都不为过；在华为倒下去之后，怎么去深挖《华为基本法》的局限性，都会有说的过去的提法。
之前，知道《华为基本法》这个名字，了解他的名气，却一字一行都没有读过，突然有了这么一个阅读任务，还需要整理出自己后面的想法，只能临时磨枪的看了一些华为的书，寻了不少华为基本法的资料，里面自然也有很多解读，后面又细细读了《华为基本法》正文，但是对我们目前的阅历和能力，中间有些点，并不能理解，甚至云里雾里。这让我们很是为难。既然是这样，为何不就围绕自己能理解、能认识的点剖析下去，把自己阅读中，对于自己印象最为深刻的点，记下来，分享给大家。
我们小组在读《华为基本法》时，希望自己不要太落入这样俗套，至少不在华为还没有倒的时候，努力从华为基本法中挖掘为什么华为会成功的基因。更希望把阅读华为基本法，看成是视野的开拓，不能深刻的解读，那就整理我们自己的感悟。
经营聚焦
“我们永不进入信息服务业”——华为基本法。
华为用这种蛮横却并不简单的方式，划定了自己成长的边界，并在划定的界限内，深耕细作。我们不去分析这对于华为的成功带来了多大的助力，因为我们没有能力去做这个事情，而是这确实给我们很大的震撼，一个专注的公司，也可以在市场容量足够的情况，成长成这样的规模，取得这样的成就。这带来了特殊的样板意义，专注的公司也可以变得强大。
中联的”专注”
联想到中联公司，一直将注意力集中在医疗信息化行业中，中间偶有逾越也是迅速收回，可以看成是中联的胆子小，也可以解读成，中联的创世者们在那样充满诱惑和浮躁的年代，保持了一份难得的专注和冷静，H有一句话给了我很深的印象，“当别人都浮躁的时候，我们就务实一点，当大家都务实的时候，我们就可以浮躁一点”，这样另类的想法，或许踏上了另类的“专注”道路，成为了外人眼中另类的有些奇怪的中联。
多元化的诱惑
现在，放眼望去不搞多元化的公司，或许真的没有几家，其实我接触过稍稍了解过的公司不多，但是就算是那仅仅的几家，绝大多数都是做着多个行业的生意，确实有钱赚。所以说“目前是中国有史以来最好的年代”，确实机会多，诱惑多。之前听老胡就说过，公司大致有两种，一种是以财务型的公司，另一种是做事型的公司，中联属于后者。对于前者来说，只要有钱赚，做什么事情都一样。但是对于做事型的中联来说，什么事情都做的话，就会什么事情都做不好，中联人用自己的价值观抵制了多元化的诱惑。没有绝对的对错，只有不同的选择。
专注于领域，专业的产品
“专注“是否就意味着僵化，在单一的产品上押上所有的赌注呢，华为用事实告诉我们，绝不是这样，他的专注应该是领域的专注，只要能解决领域中的有价值的问题，产品线丰富一点未尝不可，但是一定要专业。去年推出的移动医生、护士站给了大家莫大的惊喜，体现出很高的专业水准。应该是一个很好的开始吧。
文化是伟大企业的内在支撑
华为基本法，着眼于法字，但却浓墨重彩的描绘了华为公司成立的目的，华为公司的价值观，后续是一系列的价值分配方式，成长管理、组织管理的原则措施，无一不是围绕着华为的核心诉求来设计的，从而形成了华为自己的行为方式，直至沉淀为文化。价值观啊、文化啊都是软性的东西，但是一旦它能让一群人、一大批人、按照同样方式去行动，给遵守者以鼓励，给违反者以谴责。文化就能显示出自己的能量，因为他能以无形但有效的方式将人们组织起来，正所谓“天时不如地利，地利不如人和“，文化能在一定程度上起到“促人和”的作用。
从员工可以看到企业，企业的伟大是员工们一起成就的，没有文化的支撑，就像企业没有灵魂一样。
“没有文化的军队是愚蠢的军队”—— 毛泽东
毛泽东说出这句话时，或许想要总结的是教训而不是经验（开个玩笑）。一个全靠军法和惩处才能领导起来的团队，确实是一个可悲的团队。因为人就会变成机器上的一个个零件，零件就只能做单一的事情，不会多做也不会少做。作为一个以员工作为最大资产的知识密集型的企业来说，缺乏文化，就缺乏从人文的层次激发主动思考，激发知识贡献，很难让员工从感到发自内心的愉悦。
“唯有泉头活水来”
物质总是会枯竭的，只有文化才能生生不息，从人的头脑中挖掘出大矿山，大油田，这这种不断挖掘知识价值的根本动力就是文化，是价值观的导向。是它在为企业的不断向前提供根本的动力。
利益和谐统一的文化，才是有生命力的文化
不涉及到利益的文化，一定不是有生命力的文化，人终究是一个被固定在物质躯壳之下的孤单无助的灵魂，我们需要物质的给养，同样需要精神的愉悦。在华为基本法中，明确详细的阐述了华为认可的价值，并且约定了华为的价值分配原则，后来的华为全员持股奠定了理论基础。在华为的文化环境中，文化认可的自然能获得更多的利益，物质上的鼓励也会更让文化深入人心，文化才有生命力。
成长管理的重要性
企业不是在成长，就是在衰退，对于顺境中的企业来说，成长似乎是顺理成长的事情，但是如何成长才是市场认可的方式呢，我们也说不清楚，但是从华为基本法中看出，华为对于成长管理的重视，大概是因为华为制定基本法的时候刚好处于快速的成长期。中联目前的环境，应该是非常好的，中联的扩张也是显而易见，多个部门的人力资源的倍增计划，从中可见一斑。但是扩张不等同于成长，成长应该是组织能力的有效提升。光扩张不成长，这可能会带来更严重的问题，那么应该是在有指导，有规划之下的可控成长，才是我们所需要的。
之前提到的，我们行业的竞争是交付能力的竞争，如果这一断定是正确的话，我们的成长重点是否就在于交付的能力的提升，以及背后的组织能力提升？
癌症不是死于病痛而是过度膨胀
癌细胞就是暴力成长的典范，它所带来的致命性，简单而直接，不断的简单复制自己，直到把整个肌体拖垮，拖死。华为在基本法中用比较大的篇幅来约定了华为组织成长的原则，“人力资本的增长目标优先于财务增长的目标”，这对于一家知识型的企业来说，应该是思路清晰的定义了企业的核心资产，我们更要去关心企业的核心资产如何增长，它增长了必然会带来财务资产的增长。也就是让最该增长的增长，并且去关注和帮助它的增长，尽量做到适应环境的合理增长。
人的成长是组织成长的关键所在
人是我们企业的核心资产，要是没有这群人，中联公司还会剩下什么？上百台的电脑？所以我们中联的成长的关键在于，我们每个人的成长，基层管理者的成长、核心人员的成长。难道这不正是我们管理提升班，搞了一起又一期的原因么?
因为客户也在成长，竞争对手也在成长，要应对这个不断变化的世界，实现企业的目标，实现自我的价值，全在于这种努力适应环境的成长和变化。我们这群要老不老，要年轻不年轻的同学们，是否意识到了我们正处在一轮我们可以参与的变革中，我们需要学习，需要成长，以便迎来变革的挑战。
“机会牵引”，没有机会，创造机会
看到基本法，才知道华为也是一家非常看重“机会牵引”的公司，这点与中联颇有相似，大概是华为比我们抓的更好，侥幸进入了一个市场容量巨大的行业。所以华为要成功得多。
中联也说自己之前的一段时间的发展都是靠外界的需求在推着走，发展还可以，但是这种方式是否还能提供足够的动力，这种成长的方式是否缺少规划性，前瞻性，我们整体来说在行业中应该处于比较领先的地位，这种跟随他人、识别机会、抓住机会反击的方式还能有效的走下去。各种是是而非的机会也应该非常多，在这种情况下，是否可以开始对企业的自我梳理，把现有的中联文化的进行提炼、整合成体系，把不明确原则和观点相对明确下来，产生中联的“基本法”，以此作为企业进一步上升的基石。