业务成熟度是IT 价值提升的重要途径
文/重庆市第九人民医院副院长 王毅
中国人民大学教授喻国明指出：“一个国家是存在两种实力的，一种是硬实力，一种是软实力。硬实力通常是指国家的GDP、硬件设施等，而文化、制度、传媒等被称为软实力。” 国人对软实力的认知由来已久，《论语》季氏篇夫子曰：“远人不服，则修文德以来之”，“文德”即是软实力。
软实力通常以比较内敛的方式体现对硬实力的支撑，聚焦到医疗信息化这个领域。我们认为成熟的业务及管理模式、IT治理体系、IT人力资源管理是医疗信息化所必须具备的软实力，它们是信息化建设能否落地、能否产生实实在在效益的重要因素之一。近几年，我院在业务成熟度方面进行了一些探索和实践，我在此分享自己的一些体会与感受。
近年来，随着医院的建设发展，大部分二级及以上医院都更加重视信息化建设，尤其是在本轮县医院能力建设过程中，信息化水平得到了很大的提升，软件模块上得更全、服务器网络配置更高，基本上有了一个数字化医院的基本架构。但是，如何把信息化作为医院精细化管理的载体，作为医院战略管理的工具，各家医院差别明显。
现代医院是最复杂的组织（单位）之一，业务部门众多，功能复杂，如何通过信息这个神经系统把医院各个业务流程有序联系起来，并进行有效的监控，是非常复杂的系统工程。医院的需求多样复杂，软件往往不能满足，特别一些个性化需求，医院与软件供应商往往在一些细枝末节上反复纠缠。比如某些项数据多个部门都有需求，但在定义规则上有不同意见看法，在没有统一看法的情况下实施就可能导致在数据提取出现差错。
如何认识这个问题？如何解决这类问题？我们认为，第一，数据背后的业务本身成熟度不够，我们无法非常精确、全面的描述其业务规则，造成各科室理解不一致；第二，业务的支持体系成熟度不够，导致出现问题没有相应的处理规则，即没有责任人、没有流程、没有表单。
应当说认识到业务成熟度对信息化建设的重要性以及它的好处是比较偶然的，我院从2003年起，在平衡记录卡（BSC）战略管理模式下，进行了规范化科室体系建设。我们在患者、流程、学习长成和财务四大战略方向下面设计了患者服务、科室管理、医疗质量、医疗安全等8个核心纬度，针对每个临床科室的整体质量管理提炼出了若干考核指标。在每个季度召开的规范化科室专题会议上，各科室对达标情况进行述职，并由医务部、质管办、院感科、医保科等职能部门进行点评，点评结果将成为科室考核的重要依据。在科室整体质量管理这个业务方面上，我们从基础指标体系、主要的管理活动以及最终的考核等多个层次建立了一个基本成熟的质量管理体系。
在这个体系基础之上，我院和软件公司进行战略合作，开发了一套医疗质量持续改进信息系统。目前这套系统还在不断完善中，它的应用价值已经显现出来。更重要的是，我们在建设医疗质量指标改进系统过程中已经充分认识到成熟的业务体系对信息系统价值的发挥起着决定性的作用，这一观念将成为我院今后信息化建设的指导思想。
业务成熟在我看来应该具备两个显著特征。首先它要服务于医院的经营管理目标，我们可以采用价值链分析法梳理出我们的核心活动以及相应的辅助活动，这样就得到了全院的业务框架。其次，业务体系要完备。在全院业务框架下面，我们需要对每一项业务进行体系建设。拿医疗质量管理来讲，我们需要建立起一套权威的、定义精准的、业务规则清晰的质量指标体系。在此之上，我们要按PDCA的闭环思想梳理出医疗质量管理的主要活动以及相应的流程和表单。最后，再与医院的绩效考核制度相结合，得到医疗质量的考核方法。因此，我们认为从这三个层次建立起能够支撑经营管理目标实现的业务体系就达到了基本成熟的要求，与之配套的IT系统就能发挥出最大的价值。
从我们目前的经验来看，HIT软实力的提升有它自己内在的要求与方法。在医院这个特定的范围内，我们拥有众多的医疗业务专家、医院管理专家。但是，我们在IT建设方面的力量相对不足，缺乏业务需求分析、体系规划、项目管理等专业人才，而要把我们医疗上的需求和管理上的需求通过信息化来实现存在较大的障碍，但这方面却是IT厂商的优势所在。因此我们建议医院与值得信赖的厂商建立起长期的战略合作关系，在每一个项目中，把医院的业务专家与厂商的IT专家、管理咨询顾问组织起来，通过有效的项目管理机制发挥所有人的智慧，逐步夯实基础，提升HIT软实力。
HIT软实力的提升是一个长期的过程，我们愿意与同行、IT厂商相互交流与学习，共同在这个领域持续探索与改进，让医院信息化的价值得到更大的提升。
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