客户需要的中联全能管家
文/文刚
2010年至2012年，国家政策作为催化剂，整个HIT行业市场出现了井喷式的需求，导致从2013年至2014年来看，中联公司在重庆的市场占有率与客户群体相对稳定，短期内不会有大的变化，中联重庆公司考虑从产品经营转向客户经营来应对现在的市场环境，我们把客户经理制作为客户经营的探索，提出客户经理的概念。
另外，中联重庆公司大部分用户认为服务质量、服务效率未能达到自己的期望值，重庆公司通过分析与自我反省认为是资源不足、沟通不顺畅、服务监督不到位等原因，造成了这样的结果。通过客户经理的介入提升用户的服务体验。除此之外，大部分客户短期内启用较多的信息系统，仅仅是把手工业务流程通过信息系统走完，业务流程是否合理、业务流程是否需要进一步优化，需要有一个角色组织相关资源与用户一起来慢慢摸索，客户经理正是这个角色。
客户经理能为客户做什么？
最初，我们是从运维服务上着手来操作，因为当时部分客户表露出在服务上的不满意。具体表现为：客户反馈的服务诉求，项目交付相关的内容由项目部负责，运维服务由服务部负责，服务部解决不了的问题由技术部负责，中间遇到服务界定分歧，或者内部沟通不畅的情况，客户的服务质量受到了影响，每个部门负责处理自己的事情，那么谁为客户负责呢？这里面缺少一个统筹的人，缺少一个站在客户的角度思考为客户讲话的人，客户经理就是这个人。
比如客户在一个较短的周期内反馈了几个关于PACS图像存储的问题，均为由于存储目录指向的盘符空间不足导致的问题，需要我们的技术人员通过新增存储路径解决，当类似的问题出现几次的时候，我们就要思考与分析，是不是存储划分空间时候考虑不周全所致，还是项目实施阶段我们本身没有考虑清楚导致的原因？如何在根本上解决这个问题？找到公司内部合适的资源去根本上解决问题，而不是治标不治本的反复做无用功。
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客户经理要帮助医院建立信息化运作机制并使之有效运行。
传统的客户反映问题的方式一般是通过电话的方式拨打售后服务热线进行，比较负责任的客户反馈问题的信息科技术人员会一直负责此问题直到结束。但是，存在有些客户反馈问题后参与度不高，本身不对问题进行分析与思考的现象，造成有些问题解决之后，才发现根本就不是业务科室想要的结果，这中间信息科并没有起到桥梁的作用；另外，有些客户信息科内部管理也比较随意，反馈服务诉求没有统一的接口人，造成公司与客户的沟通成本增加。当客户经理遇到类似的问题时，也会明确的给客户说明，并实施客户教育，建立规范，目前纳入客户经理管理的客户服务诉求反馈流程基本如下：
前面提到快速交付与医院短期内启用模块较多消化不良的事宜，近期做等级评审复审的医院较多，我们结合这些因素在酉阳县人民医院做了这样一个事情：根据《三级综合医院评审标准实施细节》对医院信息化进行流程改造与指标提取。针对医院现有业务流程，以《三级综合医院评审标准实施细节》做标准，进行梳理，不满足相关要求的流程与指标给出医院修正建议，医院再根据目前实际业务情况来决定是否采纳我们的建议，最终目标为实现评审标准中指标的提取，整个事情有过程有结果，其中的过程文挡还可以作为评审资料展示给评审专家。这同时，也是客户经理要分析与解读国家相关政策文件，使客户使用系统管理的相关业务流程符合国家的相关管理标准。
之所以开展这个业务，是因为以前项目的合作中，客户自己选择的产品也许不是最适合自身现有业务的，导致在三方合作的时候，存在一定的分歧，最后项目的结果不是客户想要的。以涪陵中医院为例，中联公司作为统一集成商，在本次项目中，将有14个外购系统的接入，客户经理除了参与到项目交付之外，还将组织技术部门及公司其他资源对医院的14个第三方产品的选型的技术规范方案确定与产品选型。基于对客户业务的充分调研之后，协助客户选择最适合自己的产品。
客户经理进场之后的客户发生哪些变化？
下面 以重庆市第三人民医院为例说明客户经理进场后的改变。客户经理进驻之前，重庆市第三人民医院存在双方协作规则不明确，公司内部多部门协同，但责任不清晰；服务过程中，公司端的服务体系中需涉及多部门协作，内部问题导致无专人对客户的整体负责。前期为配合太原合理用药的上线，进行了多个大版本跨度升级，升级后的产品问题重视程度不够；客户服务满意度较低：常规服务模式问题周转率较低，常规服务响应速度达不到客户的期望，诉求解决质量不高，有些问题反复出现且没有较好的解决方案。
中联重庆公司服务部原部门经理为重庆市三院的专职客户经理。客户经理作为公司服务体系中重要的一份子，并作为技术服务唯一接口人，全面负责公司市场、实施、服务等环节的资源协调与统筹，成为客户与公司之间的重要纽带，在监督服务质量的同时，了解客户的真正想法，通过合理利用公司资源来帮助用户通过信息化达到自己的管理目的。在重庆市三院的工作大致分为三个阶段：第一，集中处理阶段；第二，沟通碰撞阶段；第三，相对稳定阶段。在集中处理阶段，协调各种内部资源优先解决现阶段紧急类问题，主要包含：门诊系统的性能问题排查及处理，升级后遗留问题的处理，产品bug与需求的积极响应与跟踪。在沟通碰撞阶段，建立双方有效的协作沟通机制，针对实际需求和问题进行反复的磋商沟通，形成相互认可的解决方案后再协调资源进行处理，具体体现在：规范日常服务问题反馈与处理流程，组织定期的信息沟通例会，肾内科透析病人业务分析与解决方案提供，院内各接口项目问题梳理与解决情况跟踪，组织与监督新版护士站实施，协调居民健康卡项目实施中公司端的各项工作。在相对稳定阶段，我们做到了提高公司的服务质量和效率，让客户有更好的服务体验。
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客户经理可第一时间接到或发现客户的服务诉求，作为客户与公司之间的重要纽带，客户经理可一定程度保证服务效率。
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客户经理是一个“多问者”，对于接到的各类诉求，需要刨根问底，但目的也是希望通过多问为什么来把问题分析透彻，找到解决问题本质的办法。
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形成有效的流程监督、评估机制形成服务问题的闭环，以确保服务质量得到用户认可。
目前除了正式的商务谈判不由客户经理主导完成，其他只要客户提出的或者我们主动发现的客户信息化相关的内容，基本都要参与，由于为客户操的心比较多，我们内部常把它称为“管家”。他的价值，不在于亲自为客户解决多少个服务问题，而是站在客户、公司等多方面对事物进行分析，组织相关的资源为客户解决问题，从而增加客户的服务体验，让客户真正的感觉到我们是在用心做事，而不是敷衍了事。
环境在变，客户在变，业务在变，我们也在变！在这个业务上，我们还需要不断的探索与总结，这条道路上也离不开客户的支持。