重庆：三次服务转型的实践经验

文/王禧

 
    在行业迅速变化与高速发展的今天，市场竞争日趋激烈，在产品几乎同质化的前提下，企业之间的竞争已不再是单纯的产品功能与质量的竞争，也不再是单纯的价格竞争，而是“服务”的竞争。当前有很多企业也意识到，单拼产品本身已不能完全打动客户，所以很多企业也将经营模式逐渐从“以产品为中心”向“以客户为中心”进行转变。由于受重庆市场容量的限制，重庆公司的潜在客户，既有客户都是非常有限的。随着产品销售的逐渐减少，我们的收入减少甚至倒退会比其他分公司来的更早，所以如何利用服务成为新的利润增长点变得越来越现实。

    重庆公司这几年在服务组织结构，服务模式，服务方法上几乎是每年一变，个人觉得主动改变的目的无非三大核心：1、根据客户需求的变化而变化以达到满足客户需求的目的。2、推动自身素质，方法，结构，流程的变化以达到满足和提高客户满意度的目的。3、寻找服务本身的价值与附加价值，寻找其能转变为可接受，可交易的形态，为公司创造价值为目的。


    但不管想法再多，再怎样高大上，都需要先将服务做好，客户才会买单，我们才能继续走下去。但怎样才能把服务做的更好，怎样才能让客户满意甚至超出期望，怎样才能凝聚我们核心竞争力并体现的跟其他公司不同，怎样才能让我们和客户的粘合度更高，怎样才能让客户对我们更忠诚呢？这些问题都已经到了不得不面对的时候了，改变原有的服务观念和意识，改变原有的服务模式和方法，也许是一条适合我们的路，我们需要转，需要变，但如何转，如何变，我们也只能摸着石头过河，但我们决定在这条路上应该试一试。

    服务的范围很广，搭建一个好的服务体系更是一个很难的东西，以下内容只对服务体系中的服务这个环节，进行了重庆公司的经验分享。

    重庆公司的服务总结起来主要尝试了3个形态：
 

1. 片区责任制：为了加强服务人员的责任感，专人专组管理自己所负责的客户群。以日落原则为基础，主攻服务效率的提升，以质量检查（巡检与三方服务监管）为辅助，改善客户的服务体验。
    
2. 客户中心+技术中心分工合作制：以“小病”进社区（客户中心），“大病”进医院（技术中心）的原则为基础，找到效率与质量的平衡。以根治问题为目标确保服务质量的有效改善，力争为客户创造更多价值。此形态为服务的定义，完善服务产品，走出了重要的一步。
    
3. 新角色的诞生+资源重新分配与整合：客户经理的诞生，有人为客户的整体负责。将分散到各部门的优势资源，进行集中管理与部署。用心做真实的服务，不虚伪，不敷衍，为树立良好的品牌形象与服务口碑努力。

    说到这里各位一定好奇，重庆公司为什么要做这些，动因在哪，我们是怎么做的，效果如何等。以下会将这三个形态的具体情况一一给大家分享。我将分别从服务组织结构，服务模式，服务方法等几个方面介绍重庆公司这三次的服务转型的实践经验。

第一次：2010-2011财年

    当时的环境：当时重庆公司约400多家客户左右，从小到大一把抓，包含范围从社区医院到大型的三甲医院。

    当时的现状：服务基本无差异化，从小到大统一对待，被小客户占用资源情况严重。服务人员责任心不强，还是传统的“见子打子”心态，客户投诉后服务改进方面效果不明显，客户也经常抱怨交了服务费却很少看到我们服务人员上门服务，觉得付出和回报不成正比。

1、【服务组织结构】
 

• 服务部分为3个常规小组，每个小组1个组长，按照区域将客户进行了划分，他们分别管理各自所负责的客户。
• 在11年的时候考虑主动服务我们做的很少，所以专门增加了价值客户小组，主要以主动上门巡检服务为主。
• 同时为了保证服务的态度，效率，质量等，还特别增加了服务监管小组作为三方监督结构来监督服务的情况，并定期对内通报。

2、【服务模式】
 

• 被动式服务为主：3个小组承担各自区域客户的大小问题，主要方式还是在接到客户的服务诉求后，再做出响应，以进行远程+上门的方式进行服务。
• 主动式服务为辅：主要担心客户的问题积压，影响科室的使用效果，导致满意度降低。所以我们从中选择一部分有价值的客户，有计划的主动开展上门巡检服务，一般一个月2-3家左右。

3、【服务方法】
 

• 服务系统工具：当时由于服务系统还没完全推广和统一，重庆公司根据自身的实际情况，利用BH专门构建了服务管理系统，对客户反馈的诉求进行了登记记录，保证不遗漏，并对典型问题进行标记。但当时只做到了问题管理这点。
• 提出可量化的服务指标：将日落原则量化为可执行的具体指标，加强服务人员的目标感。比如设定当日解决率，三日未解决率，超期派工，重点客户bug的遗留数上限等指标，以促使服务小组主动去解决问题，达到提高问题的处理效率的目的。
• 初期的计划管理：以改善客户的服务体验，减少价值客户的抱怨，使客户的抱怨控制在愤怒线以下为目标，有计划的主动走出去上门巡检，帮助客户解决实际存在的问题。巡检采用当次问题解决率+巡检满意度的方式进行结果质量考核，以此来保证巡检的效果。但当时的计划管理缺少了重要检查与持续有效的改进环节，在可持续性上效果不太理想。
• 定期的典型问题分析：汇总服务系统与服务巡检记录中的问题，找出共性且普遍存在的问题，进行分析，并列出解决办法，供医院信息科学习与内部知识传播。
• 服务监管：服务监管对量化的指标，巡检的效果进行监督与定期公布，指标与巡检效果均关联服务人员的绩效收入，所以当时在很大程度上，算是达到了我们预期效果。而且有了服务监管这个三方机构的出现，服务本身也不再那么封闭，开始透明化，以前又是运动员又是裁判员的局面慢慢被打破。

    总的来说，这一次算是做出了不少的改变，财年结束时从部分重点客户反馈的信息来看，在满意度方面，基本算是稳住了下滑，但随着时间的变化，环境的变化，客户的需求也发生着变化，这种模式慢慢开始显得力不从心。

第二次：2012财年

    当时的环境：重庆区卫公司的成立，重庆公司将二级（不含）以下医院，进行了全部剥离，划给了重庆区卫。请专业的咨询公司，对重庆的情况进行梳理与分析。

    当时的现状：客户的减少，人员的减少（支持区卫），这些留下的所谓大客户，他们现在的需求是什么？要求是不是更高了？该怎么去满足？都要重新考虑，我们应该借这个机会，去改变，去面对以后的路。经过认真分析基本确定了以“客户导向、业务分型、深耕细作、人才分化、人才培养，体系保障”这一转型思路为基础进行转型的探索。这一年算是正式提出了，服务需要转型这个要求。这一年是个探索年。

1、【服务组织结构】
服务部下设两个分中心：客户中心+技术中心

• 客户中心：负责保证效率，终结普通问题
• 技术中心：负责保证解决质量，分析与终结疑难问题，知识输出，内部培训，攻克技术难题，客户需求满足，课题服务探索等。

2、【服务模式】

• 引入服务台，形成服务闭环（入口登记+回访确认）
• 保持原有被动式服务模式，同时规范出了具体的工位，例如报表工位，医保工位，产品工位，应急工位做到服务问题分类有序开展。
• 技术中心主动进行课题服务探索，找客户试点。例如：报表梳理服务。

    其中下图真实的展现了当时的想法与做法：
 

3、【服务方法】

• 学习ITIL的方法论，增加了服务台管理，完善了问题管理，加强了事件管理。
• 服务系统工具：这一年处于对服务系统的统一性，规范性，可持续性等统一考虑，总部决定牵头做出一个统一的服务管理系统。根据各分公司的需求与现状，新的服务系统更贴近实际业务，更能使记录数据发挥其作用价值。所以对这块的填写，标注等方面做了严格的格式化要求。
• 对服务的流程，制度，要求进行了严格的规范与要求，部分内容已有了作业规范的要求，例如：服务器安装规范，报表编写规范，升级规范等。同时尽量让简单的事情常态化，复杂的事情简单化。
• 由于今年定位于探索年，所以在绩效方面没有进行明确的量化，只进行了方向性与形式上的考核，不过由于当年任职资格体系的出现与刺激，人员的积极性倒是出现了很大的提高，大家的晋升通道看得见，摸得着了。
• 对问题进行分级分类响应与处理，人员注重专业化分工，专供各自领域。
• 参考PDCA，加强计划管理的质量，加强过程管理，注重持续改进。避免因为计划而计划，使计划能落地，好执行，有效果。
• 主动对可能发生或已经发生的业务进行探索，并找有意愿的客户试点，最后进行总结分析，以找到新的服务内容，从而为公司创造价值。
• 做了服务定义，依靠服务定义重新完善服务产品。依托服务定义，尝试问题分类分级管理与响应，尝试用服务定义教育客户各自该做什么，为标准化服务，规范化服务探路。

    总的来说，这一年事挺多，折腾不少。但还算达到预期目标。重庆公司请了咨询公司、调整了组织架构、搞了项目独立核算、搞了服务转型探索，诞生了任职资格体系，这些都是为了能更好的服务客户做改变。

第三次：2013-2014上半年

    当时的环境：当时重庆公司约100多家客户左右，新增客户很少，剩余产品销售容量小，收入从12年的顶峰陡降。那一年公司在人事上也有较大的变化。

    当时的现状：重庆公司既有客户虽然不多，但随着医院信息化的发展，客户基本解决了从“无”到“有”的问题，但如何从“有”到“好”，成为了客户新的需求。随着医院信息化软实力概念的诞生，如何满足客户的新需求及更高的要求，如何加强自身的素质与能力，如何帮助客户提升软实力，成为我们可以新尝试的课题。当年便提出了产品经营向客户经营转变的探索。

1、【服务组织结构】

• 保留客户中心并改名运维服务中心，成为独立部门，以便更准确的定位
• 撤销重庆公司原服务部及项目部下设的技术中心，全部合并到技术部，使分散的技术资源进行重新集中与部署
• 抽调原项目部，服务部，市场部等人员成为客户经理，进入试点小组进行客户经营的探索。目前共计4人。

2、【服务模式】

• 按照一定原则先选择少量客户（目前共9家），将其归入客户经理试点小组中，并按照一定比例分配给每个客户经理。
• 客户经理采用定期主动上门的方式，到客户现场进行主动沟通与回访。

3、【服务方法】

• 客户经理需掌握所管客户反馈的所有问题
• 客户经理需对客户的整体负责（实施，服务，除商务环节）
• 客户经理应客观公正，做事不参假，不敷衍，不推诿，让客户真实感受到我们是在真真正正的做事
• 技术资源集中部署，偏向客户经理所管客户，提供差异化服务
• 主动寻求成为医院核心合作厂商的办法
• 由于外部接口越来越多，主动寻找与三方合作的标准化思路

    总的来说，这一次是一个全新的变革，要探索的东西还有很多，要找的答案也要继续去寻找。不过就在不久前的回访中，客户的信息科及分管领导都对这种模式表示了肯定，并希望我们继续沿用。对此也算是给了我们信心继续走下去。

    写到最后，大家觉得服务转型难吗？我觉得很难。业务突破难吗？我觉得更难。因为这一切都要改变我们原有的思维与习惯，这一切都要用心去感受与改变，不是简单的说说而已。不过再难也要继续往下走，再迷茫也要继续去寻找光明的出路，再混沌，再不确定我们也要继续去尝试能将其破译的密码。