成都：服务，从配套到经营的变革
文/曾素君
2012年上半年，由于服务部人员发生较大变动，无法正常为客户提供的良好的运维。六月份，我到服务部跟所有人进行交流，发现那时的矛盾非常突出：客户对服务不满意，服务资源紧张，服务人员压力大流失严重，服务销售亏损。最重要的是，大家对服务工作缺乏了热情和信心。我想必需动一次大手术，靠简单补充人员似乎无法解决服务的问题，更说不上服务的持续经营了。
按2011年的服务情况核算，我们总的服务毛利收入是六百万，成都公司投入服务人员八十人，我们的直接人力成本是一千二百万。按正常经营来讲，我们需要二千四百万的毛利来支撑。但我们差的太多了，究竟又该怎么办呢？我有做市场的经验，对服务都一无所知。那时我想如果要做服务，必须做用户需要的有价值的事，才能得到市场认可进入持续经营，同时要做服务人员可以终生从事的职业。只有这样，人员和知识才能沉淀下来，客户的服务才能深入，这个行业才有真正的发展。就这样，成都公司跌跌撞撞启动了自己的服务变革。
在分析当时服务面对的矛盾后，我们首先对组织机构和负责人进行了调整。以前服务人员要负责客户的售后、接口开发、服务费收取等综合工作，对服务人员来说压力比较大，开发资源有限而未得到最大的发挥，也没有很好的集中进行管理。因此我们成立研发小组，将公司各类接口及外挂的开发工作进行了集中；同时将客户的服务销售工作交给市场部，服务部就只负责客户的售后服务工作。后来对客户进一步分析，发现三级医院、二级医院和社区医院对服务的需求差别很大，继而我们成立客户中心，将三级医院客户的服务独立出来；还成立公卫部，将社区医院的服务也独立出来；最后服务部主要负责以县级客户为主的客户群。在组织机构的调整过程中，最重要、最核心的是负责人的选拔，只有热爱服务事业怀着对服务变革的强烈追求，才能承担来自内部和客户的种种压力，专研业务、创新工作方法才能取得成功。我们的两个服务部门负责人，一个办了结婚证，到现在婚礼都还没时间举行；一个为了专心工作，把老婆和小孩送到了外婆家照料，这过程中的艰辛不是一份工作岗位所能描述和包含的。
第二是服务模式及工作流程的调整。简单来说就是有专人对客户服务负责，形成服务经理负责制，同时推倒部门墙，形成快速有效的服务协作团队。以前服务是派工式，每次处理问题的人员可能不同，一旦问题需要持续跟踪就容易遗漏和脱节。客户反复反馈问题，非常影响服务效率和效果。我们设置服务经理，每个医院都有明确的服务经理，由服务经理负责客户所有问题的处理、协调和反馈。服务经理能处理的直接处理，不能处理的由服务经理反馈给研发或者专项技术经理处理，最后跟踪反馈处理结果，这样一来客户沟通就比较轻松，问题的遗漏情况也好了很多，更利于客户应用的持续提升。
服务分工比较细后，部门间协作是否顺畅就直接决定我们的服务效率。我们过去习惯把问题汇报给部门经理，由部门经理去协调其他部门人员解决，当事情一多，问题就会堵塞在部门经理身上，部门经理反而成了协作的障碍。因此我们要求拆掉部门墙，由服务经理直接对口其他部门的技术经理和开发经理，被协作人根据情况来安排，大前提是部门人员的工作不再由部门经理来安排，而由自己根据需要来安排，通报给所有关联人员即可，在不需要部门经理的情况下，服务仍能顺畅高效的运行。只有当出现特殊情况，流程出现障碍不能达到服务要求时，部门经理需要出面协调资源调度。
最终的状态是，客户服务需求牵动服务经理的工作，服务经理的工作牵动公司其他服务参与者的工作。我们所有人都是服务的一份子，都为一个共同的服务目标工作，不再需要管理的任何干预。
第三是服务信息平台的建设。我在服务部待的那段时间里，感觉有很多的想法，但缺乏一个可以实现的工具。而服务信息平台对我们来说，就是我们的四肢，可以把我们的想法固定下来，参照并有条不紊的执行。
我常常对医院说，信息化是一把手工程，对我们来讲同样适用。每天都有很多的客户反馈各类的问题和需求，每个问题的处理都需要公司各类人员的协作，客户对问题的处理过程和反馈都需要及时了解，管理人员需要及时发现服务中的问题，了解服务能力中的短板开展针对性的培训，这些都需要依靠服务信息平台来完成。从2012年进行服务变革开始，我们就进行服务信息平台开发的准备，一期服务信息平台完成了以服务经理为中心的客户问题登记和管理，让用户通过网站看到问题处理的情况。二期所有的技术部门都使用服务信息平台，内部的协作变得更加顺畅和清晰，三期计划客户经理的商务工作与服务联通。这也是一个长期持续完善的过程。
第四是服务人员的晋升机制、绩效和培训。随着客户信息化应用的不断深入，对服务的需求不断发生变化，从最初解决应用问题的技术性服务需求逐渐演变成管理型的咨询类服务需求，因此服务能力的建设成为最核心的一个内容。成都公司要做的事情有三个，一个是提供学习培训的机会，二是建设晋升的通道，三是合理的薪酬体系。我们现在定了专人来负责培训组织工作，目前以技术培训为主，在医疗业务培训方面还是空白，计划明年要花大力气来做的一件事情。人员晋升通道方面，我们在技术等级、技能之外，还设定了技术职称，对服务经理、技术经理初步设了四个等级，着重体现在对业务应用的深度、咨询服务能力等方面。三是调整了绩效计算规则，原来以服务量来计算服务价值，现在以客户服务包来计算服务价值，以量来计算体现了劳动量但不一定是工作价值和效果体现，以服务整体打包来计算更着重培养服务经理对一个客户的整体服务规划和合理工作安排，更关注成效。
第五是客户的沟通及服务产品销售。我们以前对于服务是笼统的概念：产品销售以后，客户对服务的需求是什么？我们可以提供哪些服务？哪些是我们要做的，哪些不是？因为服务的标准是什么都很模糊，自然客户就容易产生错觉，觉得我们什么都应该做，甚至包含数据库和操作系统硬件的服务。再加上没有服务标准，客户没有形成明确的服务期望，评价是混乱的，更谈不上满意度的问题。今年我们根据客户不同的服务需求，把服务分成了基本服务（A包），提升服务（B包），整体服务(C包)，并把数据库服务做为专项独立出来，明确了服务包的内容和标准。同时为每个客户确定了客户经理，负责客户的沟通工作。
我们的一个二甲客户，应用面比较广，个性化需求也比较多，对服务有较高的要求。最初根据他购买的模块计算的基本服务A包是六万多，但是客户觉得很多需要的服务没有满足，同时觉得一些个性化改造不希望单独付费，后来我们根据情况设计了提升服务B包和整体服务C包，客户最终选择了C包，年服务费是二十多万，加上数据库服务，总共是三十万。方案调整的过程中，客户对于服务的内容和要求逐渐清晰，花钱买到优质的服务，提升应用深度，我们也能配置合适的人力资源来做好服务，对于双方来讲都是一种双赢。在客户沟通中，客户对于服务的重要性是理解的，但是对于服务消费的习惯却需要培养，必要时可以让客户体验其他公司的服务，对服务进行综合的比较和了解，增进对行业客观全面地认识。
第六是内部服务文化的培养。公司所有人都接受了国家高等教育，是具有一定技能的知识分子，在过去的文化里觉得服务是伺候人，一些人在内心是不能完全认可服务工作的价值，有时难免端着一些东西放不下来。我们每个人都希望自己对社会是有贡献的，具有社会价值的，社会价值主要体现在通过我们所从事的工作。来促进社会的进步。
我们在四川有近一千的终端用户，直接服务于五万的医务人员，间接为千万人的健康服务。因此每一次的服务都非常有意义，做好一点就已经为很多人在创造价值了。要公司所有人都能认识和理解这点，需要在内部不断沟通，必要时也可以请专业公司进行培训，当然，最重要的是公司经营者要亲身参与到服务中来，这也是服务文化更够产生生命力和影响力的重要基础。
第七是探索公司和服务骨干共同经营服务的模式。在服务销售、服务人员成长都有一定基础的情况下，我们将探索由客户来定制服务，以服务经理组成服务团队来提供服务，所有服务人员共享服务回报的一种经营方式。
在两年的服务变革中，改变了我们过去对服务的认识，过去在一定程度上把服务做为是产品的配套工作，而现在作为一项经营工作，投入足够的资源，足够的耐心去研究它。今天只做了一部分工作，还有很多的事没有完成，还有一些资源的配置没有达到未来服务需求。如果说变化的话，一是我们开始感受到客户对我们服务付出的认可，二是成都公司内部逐渐形成了一种服务的氛围。我们希望在明年能实现服务的收支平衡，在未来服务能产生收益，取得客户、公司、员工长期发展共赢的局面。