重庆区卫大集中部署实施方法
文/刘晶
.jpg)
题记
随着竞争的加剧，客户信息化建设需求的不断提升，要建立和保持中联的竞争优势，我们面临的挑战将越来越大。只有迎接挑战，不断提升自身的能力，为客户创造价值，才是我们得以生存的根本。
背景
2012年，重庆区卫成立之后的一段时间，昌哥带领市场部门人员对重庆的基层市场做了大量的调研工作后发现，我们在重庆的主要竞争对手们都在以低价进行营销，占领市场。我们与重庆市卫生局签定的合同项目价格也比较低。同时，我们自身的队伍也是新组建，面临以下几个问题：第一，实施没有固定的套路，缺乏一套可行的方法论；第二，实施区卫产品的新人居多，老带新的方式很不稳定，部分新人独立实施能力欠佳；第三，常规实施方法效率较低，无法实现快速上线；第四，单个人员的项目实施效率不高，实施人员抓不住重点关键环节。综上，如果我们按照传统实施方式去做，每个医疗机构的实施成本可能会比我们平均每个医疗机构的收益要大很多，可能会导致重庆区卫刚成立就面临亏损的艰难局面。面对这个问题，我们从市场、销售、服务等多个环节都思考和提出了相应的措施，从项目实施的角度，我们也积极的思考了如何解决这个问题的办法。
办法
从项目实施的角度来说，由于我们的工作是一个成本消耗的单元，唯有提高单位时间的实施效率，降低每一个小项目的实施成本。
记得在重庆市社区项目的第一个区县级项目（合川项目）的启动会召开之前，我和昌哥一起在去合川的路上算实施工作的帐，算来算去发现不管怎样努力的做，我们的人力资源肯定是不够的，而且实施进度也肯定是超出客户要求时间，必须要改变现在的工作方式。但是怎么改变，是个大问题。于是我们开始头脑风暴，提出各种小建议和方法，后来我们又结合产品的特点和优势，在实践中不断的总结经验，最终提出了“大集中部署实施的成本控制”总体策略和方法。
所谓“大集中部署实施的成本控制”方法，主要是指利用我们产品区域化、大集中的特点，将实施工作前移，集中组织基本项目的初始化工作、集中组织报表的编写工作、集中组织基层医疗机构管理员的系统性培训工作、集中进行专业岗位的系统使用培训工作，总的来说是将多个医疗机构的实施工作合并起来做，达到节省资源、提高效率的目的。另外，我们也和被实施单位的相关领导进行协商，利用被实施单位的系统管理员等资源协助我们进行项目实施，充分调动被实施单位的工作积极性。
通过这个方法的引入，我们实现了“从被动转变为主动”、“走标准化实施、流程化实施的路线”、“全方位使用客户的力量”等几个重要的策略。同时，这个方法的应用，让我们达到了“通过实施流程的引入逐步实现规范化”、“规范化和流程化带来成本降低”、“增强阶段性目标感，提升效率”、“利用客户力量，节省自己资源”的几个重要目的。
成效
在采用这种方式进行项目实施的时候，我们遇到了重庆市的“金保”工程，客户对我们也相应的提出了快速实施上线的要求，这无疑也给我们这种节省时间和资源的实施的方式打了一针强心剂。但是这一强心剂也是一个双刃剑，近10个区县要求在当年年底之前完成所有基层医疗机构的系统切换，这工作量确实是非常的巨大。基于现实的要求，我们也只能硬着头皮把这个事情做下来。我们在基于大集中实施模式的基础上，对内采用“攻艰项目”的总体思路，积极开展思想工作，把每周的休息时间都基本用上，同时进一步采用“短频快”的3天一家医院 上线的节奏来上线；对外我们则采用合理协调和安排，利用客户管理员和车辆等资源，用空间换时间的具体做法来解决部分区县特别紧急的上线要求。在这个攻艰项目的过程中，我们的实施人员也任劳任怨。记得新来重庆区卫的小崔，在涪陵的各个乡镇间来回奔走几个星期，衣服都没时间回涪陵城区换一下，听说连袜子都没有的穿了；好几个新来的实施人员工作压力太大想放弃，我们只有到现场一次又一次的沟通和疏导；人员确实不够了，我们又从服务部借调了人员来参加实施工作。皇天不负有心人，终于在大家的团结努力下，我们按时完成了金保工程的实施任务，大概在2个月左右的时间完成了100家左右基层医疗机构的系统上线和金保接口的切换任务。
我们通过这次任务，凝聚了队伍，提升了整体实施效率，也提升了项目经理持续抗压能力，并且在实战中锻炼和培养了新人的项目实施能力，为我们重庆区卫后续的整体工作开展奠定了基础。
而“大集中部署实施的成本控制”方法也正是在这样的实际环境中得到了提炼和升华，发挥了它真正的价值。
在区卫事业部的几年如果说我是随时准备向前冲，而到重庆区卫这几年，我则是体会到了应该低下头，沉下心来踏踏实实的去干好一件事情。虽然现在重庆区卫在社区产品的项目实施和方法体系本身上也还存在很多的问题，但是我相信，只要我们认真的去思考、努力的去做、去实践、去体会、去总结，总会迎来真正干好的一天。
本文为《今日中联》版权所有，未经允许不得转载。如需转载请联系编辑部qcd@zlsoft.cn