服务部让我绽放第二春

文/李俊



 

    我在中联做了十多年，一直未独立带领过一个团队，2012年4月得知自己要去独立带队重庆区卫公司服务部时，心情十分忐忑不安，自己真能像大家期望那样再次爆发“第二春”吗？调整好自己的心态，事在人为，相信在大家的帮助和自己的努力下一定会做出出色的成绩。

    服务部成立后面临严峻的挑战

    在重庆区卫公司成立之初，售后服务人员主要来自重庆公司的技术人员，对区卫产品及区卫业务知识知之甚少，只能对三百多家使用zlhis产品系统的医院提供维护。而重庆区卫公司项目部人员对zlhis产品不熟悉，既要实施区卫产品又要实施zlhis产品，区卫实施部署周期一般较长，实施一个地区需要多人长期驻场实施。区卫项目启用后实施人员一边实施启用新医院一边维护已启用的医院，实施效率越来越低。随着社区项目在全市将全面推广应用，项目部人员需要放下既有片区区卫用户的日常维护，轻装上阵去接手新区卫项目的实施。结合重庆区卫公司的人员技术结构和市场需要，昌哥组织大家讨论明确了重庆区卫公司服务部的主要职能包括：

    1、售后服务。重庆区卫公司ZLHIS用户和ZLCHS用户的的日常售后服务，为保证用户所购产品的正常运行而提供的技术服务。

    2、ZLHIS项目实施。保障重庆区卫公司ZLHIS系统新签项目实施。

    3、维护费及增值服务费销售。向ZLHIS产品用户和区卫产品用户收取维护费，针对ZLHIS用户的增值服务销售。

    有了明确的工作目标和工作内容，那么首先就是要理清服务部的人力资源情况。当时重庆区卫公司服务部组建后主要面临的问题是:

    1、服务人员不了解社区信息系统及公共卫生业务知识。

    2、没有人接手VB接口程序及工具软件的编写，当涉及医保接口、宝税通等接口类问题时，不能独立排查问题产生的原因，影响用户问题的解决速度，比如当时丰都中山医院大量的收费记录不能通过宝税通接口上传到税务局，导致医院不能向税务局申购到新发票，直接影响到医院业务的正常开展。

    3、不能处理Oracle高可用复杂问题，一旦用户的数据库突发异常错误，不能快速响应解决

    4、没有明确员工晋升通道和绩效差异不大等问题，服务人员的工作积极性不高。

    花大力气整治，相信事在人为

    针对服务部面临技术能力不足的困难，主要采取了以下措施：

    1、区卫产品及业务知识培训：从2012年4月成立重庆区卫公司开始，每周末都组织区卫产品及相关业务知识培训，而且要对每周培训内容通过考试方式检验大家的学习情况；通过在公司理论学习的同时还派售后服务人员参与到项目部的区卫项目实施过程中，其中还指派了何宁独立组织了合川区社区信息系统的实施。经过三个月左右的强化学习，建立了具备对区卫产品提供技术服务的专业技术服务队伍，为全面接手社区信息系统售后服务工作做好了人力资源建设。

    2、择优选拔VB接口编写人员:首先在服务部内部，挑选有编写程序意愿和基础的人员送到总公司参加VB知识培训，有效解决了宝税通等接口程序类问题的解决影响速度。在2014财年里，对LIS接口和小工具软件编写需求仍然很大的情况下，服务部以成立兴趣小组的形式，又在服务人员中挖掘新增了两名具有VB编程能力的人员，每个月确定一个学习内容，从学习实践中点滴积累VB编程能力。

    3、聘用有Oracle应用经验的人员，能够快速响应数据灾难恢复等oracle等高可用服务需求。

   为了让服务人员明确自己的晋升通道和提高工作积极性、责任感，服务部在管理制度上也积极跟进。

      1、 建立月度绩效考核末尾淘汰和择优竞争上岗机制，量化工作由技术负责人统一评定，保证评定尺度相对公平。

      2、三名片区经理最后一名和全年月度平均绩效前两名的组员通过竞聘的形式竞争上岗，由经营团队根据日常考核结果、上机技能考试、竞聘演讲等结果择优上岗，现任服务部技术负责人和ZLHIS项目主任就是通过择优竞聘方式上岗的。

      3、所有服务人员采取末尾淘汰机机制，全年月度平均绩效最后两名，将由经营团队讨论决定其是否被淘汰，比如考虑其参与项目实施等非售后服务的工作情况而定

      4、常见问题交流会促进共同学习。有了积极进取的激励机制，解决了服务人员的工作态度，但服务人员之间因个人利益而影响到日常问题处理的知识共享和传播,于是在服务人员月度绩效考核指标中增加常见问题知识共享的考核，提交得越多绩效加分就越多，鼓励大家把服务过程中的常见问题共享出来。共享出来的常见问题不传播，大家也很难自觉去学习别人共享出来的知识点，因此每个月由服务部技术负责人必须组织三次常见问题交流会，大家利用下班前的时间当面进行演示、交流，三个月左右再组织一次常见问题的考试，检查大家的常见问题的掌握情况。通过平时常见问题的点滴知识积累，积少成多，个人的技术水平也就逐步提升了。
 

    让客户感受超出期望的售后服务是我们的追求  

    “超出期望”是中联公司的企业文化，而实际上我们服务还有很多没达到用户的期望值。在重庆区卫公司成立不久向海扶医院收取维护费时，用户反映对公司产品很不认同，也不愿意情愿支付维护费，甚至还有更换软件的想法。经过与院方当面沟通交流，清楚了原因主要是在实施阶段多次更换实施人员，用户的管理模式和需求没有调研清楚，初始化数据不规范，导致统计数据不符合医院管理数据。中联公司是负责的公司，经过与经营管理团队讨论决定重新实施该院医院信息系统全模块，争得用户同意后，双方拟定好了详细的实施方案和计划，按照规范的实施方案重新收集医院需求，重新初始化数据，经过二个多月的升级改造，解决了医院长期不能根治的问题。

    成立重庆区卫公司之后，为了让项目部人员能轻装上阵实施在建项目，服务部逐步接手了区卫用户的售后服务工作，借助中联客户服务系统的信息化管理，让区卫用户感受到了专业的售后服务，除了响应区卫用户的日常维护外，每个月还针对各个区县服务量大的用户和两个月内无来电的用户进行主动上门回访，深入到各个科室了解、收集客户需求、意见，发现、处理了大批遗留未解决的问题。每半年向区卫产品片区用户主管部门递交该区的服务及社区信息系统运行报告，反映用户使用社区信息系统过程中出现的常见问题、数据库存在的安全隐患等问题，以及对应的解决方案，为用户主管部门信息化建设提供决策依据。为客户提供更好的服务，让客户更认可我们的服务，用户也就更愿意购买我们的服务。
 

    当然服务部也还有很多做得不好的地方，比如服务规范、服务态度还有进一步提升的空间，后续服务部还将继续提升自己的技术能力，承担更大的压力，接手更多区县区卫产品的售后服务，向用户提供更多差异化的、对用户有意义的服务，在同行及用户间树立更好的口碑。


 

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